サーキュラー・エコノミー

第1次産業革命（18世紀）以来、人類はそれまでに経験したことがないスピードで資源を消費して製造、利用、廃棄へと至る直線的（リニア）なバリューチェーンを営み、経済と社会を発展させてきました。しかし、この「直線的で一方通行型の経済モデル」の実態は、企業経営においては売り切ることでコストと利益を回収する、遅くて長い"供給者視点"の事業サイクルであり、資産の稼働率・利用率などの観点では非効率的な仕組みであったと言えます。

昨今の市場や社会では、ビジネスの不確実性や変化の速さが、古い価値観と既存のモデルを堅守してきた企業の成長を行き詰まらせています。本論考で解説する「サーキュラー・エコノミー（循環型経済）」は、そうしたビジネス環境の閉塞感を打破し、新たな付加価値の創造とビジネスモデルへの転換を促す革新的な成長戦略です。

サーキュラー・エコノミーのモデルは、利用価値に基づく対価を利用ベースで徴収する"利用者視点"の短期・高速回転のバリューチェーンです。これにより、既存の資産の潜在価値の最大化を図り、マネタイズの最大化と持続的な利益創造を実現します。たとえば役割を終えた製品を回収、再生させて再利用したり、使われていない資産を活用して新たな収益源としたりといった循環モデルへ転換することにより、2030年までに全世界で４兆5000億ドルもの経済価値を生み出すと期待されています。

無駄を富へと変える新成長戦略サーキュラー・エコノミーに取り組む企業が年々増加している事実は、新製品投入で既存商品を強制的に陳腐化させることで買い替え需要を意図的に創出する旧来のビジネスモデルが、すでに通用しなくなりつつあることの証左であるといえます。また、デジタル化の進展によって、循環経済と事業収益を両立させる新しいビジネスモデルが明確化されたことも、企業がサーキュラー・エコノミーにチャレンジする基盤となっています。

サーキュラー・エコノミーへの転換によって企業が獲得できる競争優位性は「サーキュラー・アドバンテージ」と呼ばれます。先進的な企業ではエコシステムの刷新やデジタル技術の活用でビジネスモデルの抜本的転換を進めると共に、この優位性によって全く新しい収益構造の実現を達成しています。

日本企業がサーキュラー・エコノミーを自社の新たな戦略に取り入れ、サステイナブルな成長を実現するには、「自社にとって最適なビジネスモデルの選択」や「競争力を保持しながら実現するための具体的アプローチの実践」が必須です。先進的な企業は、次の3つの取り組みを指針として、サーキュラー・エコノミーを推進しています。

1. コアビジネスの変革：投資能力を押し上げるために、無駄を取り除き、事業全体の価値を損なわないモデルを維持しながら既存のバリューチェーンを変革する。
2. コアビジネスの成長：成長への動機を持続させるために、循環型の製品/サービスを扱っている事業のオーガニックな成長を実現させ、コアビジネスへと昇華させる。
3. 新規ビジネスの拡大：新しい成長領域を特定し拡大し続けるために、より高次元でのサーキュラー・エコノミーの実現につながる創造的破壊をもたらす成長機会へ投資する。

そして、上記の指針を踏まえ、企業が具体的にとるべき手法は、以下の4領域で新たな変革を興し（「新興」）、事業を「定着」させながら、「先行」したモデルを創出し、最終的に「究極」の形を目指していくという4段階のアプローチです。

1. オペレーション：エネルギー、CO2排出量、水、廃棄物を削減し、再利用を促進する。
2. 製品とサービス：ビジネスの核となる製品やサービスのポートフォリオを変革し、無駄をなくした製品やサービスのデザイン・開発に注力する。
3. 文化と組織：サーキュラー・エコノミーの原則を自社のパーパスやコアビジョンへ浸透させ、全社員がインセンティブを得られる組織変革を実行する。
4. エコシステム：サーキュラー・エコノミーの実現に向け、業界の枠を超えた協業、産学官連携を推進する。

持続可能な未来を創るために、あらゆる企業が無駄を削減し、自然環境に対してポジティブなインパクトを生み出すことが求められています。これらの4領域の成熟をビジネスベースで成立させることが、サーキュラー・エコノミーの取り組みにおいては不可欠なのです。