サーキュラー・エコノミー

第1次産業革命（18世紀）以来、人類はそれまでに経験したことがないスピードで資源を消費して製造、利用、廃棄へと至る直線的（リニア）なバリューチェーンを営み、経済と社会を発展させてきました。しかし、この「直線的で一方通行型の経済モデル」の実態は、企業経営においては売り切ることでコストと利益を回収する、遅くて長い"供給者視点"の事業サイクルであり、資産の稼働率・利用率などの観点では非効率的な仕組みであったと言えます。

昨今の市場や社会では、ビジネスの不確実性や変化の速さが、古い価値観と既存のモデルを堅守してきた企業の成長を行き詰まらせています。本論考で解説する「サーキュラー・エコノミー（循環型経済）」は、そうしたビジネス環境の閉塞感を打破し、新たな付加価値の創造とビジネスモデルへの転換を促す革新的な成長戦略です。

サーキュラー・エコノミーのモデルは、利用価値に基づく対価を利用ベースで徴収する"利用者視点"の短期・高速回転のバリューチェーンです。これにより、既存の資産の潜在価値の最大化を図り、マネタイズの最大化と持続的な利益創造を実現します。たとえば役割を終えた製品を回収、再生させて再利用したり、使われていない資産を活用して新たな収益源としたりといった循環モデルへ転換することにより、2030年までに全世界で４兆5000億ドルもの経済価値を生み出すと期待されています。

無駄を富へと変える新成長戦略サーキュラー・エコノミーに取り組む企業が年々増加している事実は、新製品投入で既存商品を強制的に陳腐化させることで買い替え需要を意図的に創出する旧来のビジネスモデルが、すでに通用しなくなりつつあることの証左であるといえます。また、デジタル化の進展によって、循環経済と事業収益を両立させる新しいビジネスモデルが明確化されたことも、企業がサーキュラー・エコノミーにチャレンジする基盤となっています。

サーキュラー・エコノミーへの転換によって企業が獲得できる競争優位性は「サーキュラー・アドバンテージ」と呼ばれます。先進的な企業ではエコシステムの刷新やデジタル技術の活用でビジネスモデルの抜本的転換を進めると共に、この優位性によって全く新しい収益構造の実現を達成しています。

日本企業がサーキュラー・エコノミーを自社の新たな戦略に取り入れ、サステイナブルな成長を実現するには、「自社にとって最適なビジネスモデルの選択」や「競争力を保持しながら実現するための具体的アプローチの実践」が必須です。先進的な企業は、次の3つの取り組みを指針として、サーキュラー・エコノミーを推進しています。

1. コアビジネスの変革：投資能力を押し上げるために、無駄を取り除き、事業全体の価値を損なわないモデルを維持しながら既存のバリューチェーンを変革する。
2. コアビジネスの成長：成長への動機を持続させるために、循環型の製品/サービスを扱っている事業のオーガニックな成長を実現させ、コアビジネスへと昇華させる。
3. 新規ビジネスの拡大：新しい成長領域を特定し拡大し続けるために、より高次元でのサーキュラー・エコノミーの実現につながる創造的破壊をもたらす成長機会へ投資する。

そして、上記の指針を踏まえ、企業が具体的にとるべき手法は、以下の4領域で新たな変革を興し（「新興」）、事業を「定着」させながら、「先行」したモデルを創出し、最終的に「究極」の形を目指していくという4段階のアプローチです。

1. オペレーション：エネルギー、CO2排出量、水、廃棄物を削減し、再利用を促進する。
2. 製品とサービス：ビジネスの核となる製品やサービスのポートフォリオを変革し、無駄をなくした製品やサービスのデザイン・開発に注力する。
3. 文化と組織：サーキュラー・エコノミーの原則を自社のパーパスやコアビジョンへ浸透させ、全社員がインセンティブを得られる組織変革を実行する。
4. エコシステム：サーキュラー・エコノミーの実現に向け、業界の枠を超えた協業、産学官連携を推進する。

持続可能な未来を創るために、あらゆる企業が無駄を削減し、自然環境に対してポジティブなインパクトを生み出すことが求められています。これらの4領域の成熟をビジネスベースで成立させることが、サーキュラー・エコノミーの取り組みにおいては不可欠なのです。

サーキュラー・エコノミーによるビジネスモデル転換の代表的事例といえるのが、大手タイヤメーカーのミシュラン（フランス）と、建機メーカー大手のキャタピラー（アメリカ）の実践です。

ミシュランでは運送会社向けのサービスとして、従来のタイヤを売り切るビジネスから走行距離に応じてタイヤのリース料を請求する「サービスとしてのタイヤ（Tire as a Service: TaaS）」へ転換しました。製品としてのタイヤの販売ではなく、走行距離という"成果"で料金が決定されるという新しいビジネスモデルを打ち出しました。また、タイヤのメンテナンスも提供サービスに含んでいます。ミシュランはタイヤの製造から廃棄までのバリューチェーン全体に責任を持つことで、利用済みタイヤの再生・再資源化に取り組んでいます。

このサービスは走行距離の算出やタイヤの状態検知を行うセンシングやIoT、データアナリティクスなどのデジタル技術に支えられているほか、使用済み製品の回収率を100％へと高めたことで製品の再利用率の劇的な向上と環境負荷低減を達成しています。なお、2017年時点でTaaSの契約車両は欧州だけで50万台にのぼると言われます。この事例は「製品のサービス化」の代表例として認知されています。

一方、キャタピラーは、先進的なプロセスと製品のイノベーションによって、摩耗・損傷したコンポーネントを新品同様に機能する状態へ再生させることに成功しました。これまでは使用不能とされていた製品の再利用を実現することで、同社ではコスト削減と生産性向上を両立しています。サーキュラー・エコノミーによって、キャタピラーは粗利を1.5倍に増加させ、30億ドル以上の収益獲得を実現しました。

これらの事例からも、サーキュラー・エコノミーは、まさに次なるビジネスの競争力創出と新たな収益源を企業へ提供する成長戦略であることが明らかです。アクセンチュアでは、日本企業がサーキュラー・アドバンテージを獲得するための考え方やフレームワークをはじめとする、実践のために体系化された「ツールキット」を提供しています。

＜関連記事＞
【連載】事例で学ぶ　サーキュラーエコノミー
2030年に4.5兆ドルの経済効果が見込まれる領域で、どうすればビジネスを成立させることができ、持続的成長に結び付けられるのか、事例を交えながら解説。

第１回：「無駄」を「富」に変える5つの成長モデル
2030年に4.5兆ドルの経済効果

第２回：「食品ロス」「廃プラ」「紙おむつ」が抱える問題
なぜ、サーキュラーエコノミーに移行するのか

第３回：「サーキュラー素材」で資源の無駄を徹底排除
ケーススタディ：サーキュラー型のサプライチェーン

第４回：共同利用やサービス化で「利用の輪」を拡大
ケーススタディ：シェアリング・プラットフォーム、製品のサービス提供

第５回：資源循環の輪を閉じる「修理と再利用」
ケーススタディ：製品寿命の延長、回収とリサイクル

第６回： 「究極」の形を実現するポイント
真のサーキュラーエコノミー企業とは（最終回）

【2030年を見据えたイノベーションと未来を考える会―イノベーション・エグゼクティブ・ボード】
論点１：サーキュラー・エコノミーの必要
性、意義とは？
論点２：サーキュラー・エコノミーを社会的な取り組みとして展開するために必要なものとは？
⇒詳細はこちら