我々を取り巻く世界の常識や社会、生活、産業、そしてビジネスは、この半世紀の間でめざましい変化を遂げました。その前半に起こった製造技術の進歩によって市場にはモノが溢れ、機能・品質も飛躍的に向上しました。さらに後半におけるデジタル社会の出現と拡がりによって、あらゆるヒト・モノから膨大な情報が生まれ、その処理のスピードも、べき乗の速度で進化した結果、私たちを取り巻く社会も、生活も、商品・サービスも、そして技術も大きく様変わりしています。

そうした中で起こったコロナ禍は、人々の働き方や生活スタイルを根本から変えました。「ニューノーマル」の言葉に象徴されるように、わが国でもアフターコロナに向けたデジタル技術による組織やビジネスモデルの変革＝DX（デジタル・トランスフォーメーション）推進の気運が急速に高まっています。しかし、欧米やアジアの先進的な国々と比べても、まだまだ日本の企業はDXへの取り組みと、その活用による成果を十分に出せているとは言えません。

その大きな理由としては、日本の組織およびその文化が根源的に持っている思考形態や慣習、習慣、行動様式が、DXのそれらと相いれないことがあります。代表的なものに、「インテリジェンスの欠如」が挙げられます。これは日本の第2次世界大戦での失敗、さらには平成の「失われた30年」の失敗とも本質的に共通する問題と思われます。本稿では、そうしたわが国特有の組織の問題点と解決のヒントをご紹介します。

日本企業のDXが思うように進まない理由を知るには、まず日本の組織が抱えている特有の問題を理解する必要があります。「失敗の本質---日本軍の組織論的研究」（1984年・ダイヤモンド社刊）は、日本軍の戦史を社会学的な視点から分析し、わが国の組織が抱える問題点を明らかにした好著です。ちなみに、最近発刊された「コーポレート・トランスフォーメーション---日本の会社をつくり変える」(2020年・文芸春秋刊)」も、同様の問題点を明確に指摘しています。

「失敗の本質」に描かれた日本の組織像は、昭和の高度成長からバブル景気までの、世界に躍進し栄華を極めた日本の企業構造、文化と驚くほど重なって見えます。ここでの分析や指摘を踏まえ、現在、日本企業が抱えている問題点を以下の3つの軸から理解することが重要です。

新しい技術が登場した時に、まず必要なのは、その本質を見抜くことです。その技術がどのようなもので、どう使えば社会に価値や影響をもたらすのか。さらにそれを用いて、どういう社会を作りたいのか。この「テクノロジー観」という能力は、変化への対処に極めて重要です。「産業革命」と呼ばれるような技術変革の節目には、必ずそのことを示す象徴的な出来事が起こってきました。

こうしたテクノロジー観の典型的な欠如の例は、第2次世界大戦における日米の索敵レーダーの活用戦略に見られます。レーダーという新技術が戦いの勝敗を左右するキーテクノロジーになると見抜いた米軍は、総力を挙げて研究開発を進め、戦争終盤にはすべての戦艦や戦闘機への搭載を完了していました。かたや日本軍はその本質を理解できず、個々の戦闘員の「達人技」に頼り続けていました。その結果は、歴史が示す通りです。

それから約半世紀を隔てた平成の30年間は、幅広い分野にわたって新しいデジタルテクノロジーが生み出されてきました。これらは半導体のべき乗的進化を追い風に、劇的なスピードで進化を続け、社会に広く深く浸透していきました。そして21世紀も五分の一が過ぎた現在、その動きはますます加速し、社会や人々の生活を大きく変えていきます。しかし残念ながら肝心の企業や組織には、依然として「テクノロジーが社会、産業、生活その他を抜本的に変える」という意識はあるものの、テクノロジーがそれらをどのように変える可能性があるか、社会その他を良くするために何をするべきかという読み解きと実行が、大きく欠如していると言わざるを得ません。

都市は、その規模の大きさ、社会や産業や文化の発展基盤、そして人々の生活へのあらゆる影響という点で、人間が作る最大の構造物です。そこには、その国や社会の持つ構想力や、それを実現する戦略的実行力が如実に表れます。

今から約170年前の19世紀中ごろに構築されたパリは、壮大な構想とグランドデザインをもとに、長期的な視野と全体最適を考慮しながら造られました。変化を厭う人々からの反対には法整備で対応しつつ、計画は戦略的に遂行され、その結果生み出された新たな都市は、現在もその当時の形で機能しています。

一方、現在の東京の都市デザインに目を向けると、東京は関東大震災と第2次世界大戦で大きく破壊された後に造り直された新しい街並にもかかわらず、パリとは正反対にそのつど短期的視点で考えられ、追加された部分最適の集合体であるため、都市として統合された機能を持たないカオスの状態であることはご存知の通りです。

この「長期的視点に立った構想力と、それに基づくグランドデザインの構築力の差」も、第2次世界大戦の明暗を分けた大きな理由になっています。

米軍は開戦の時点で日本軍の特性を徹底的に研究して、外地での戦闘から本土へ戦線を追い込み降伏させるという明確な目的（ゴール)を描き、そこに向けて全体最適を意図しながら作戦行動を進めていきました。

ひるがえって日本軍は、日清、日露戦争といった過去の経験から、極めて短期的な志向で、そのうち米国の方が嫌になって講和に持ち込むだろうという程度の見通ししか持っていませんでした。しかも陸海軍がそれぞれ独自の視点や判断をもとに、縦割りの組織で戦略を立て、かつ属人的な作戦を展開したのです。

大局的かつ長期視点と論理的思考、さらに秀でた構想力に基づく戦略＝グランドデザインを描いた米国に対し、不明確な目的と短期志向、加えて帰納的で狭い視野、そして陸軍、海軍の部分最適な戦略で戦った日本が敗北したのは、必然的な帰結と言わざるを得ません。

インテリジェンスを養う＝情報解釈の能力を磨く上でいちばん大切なのは、「現状を否定してみる」ことです。人には過去の成功体験や自分に都合の良い情報だけを選んで、不都合なものには目をつぶってしまう「確証バイアス」と呼ばれる心理的傾向があります。

イスラエルの諜報機関として知られるモサドには、「１０人目の男」という慣習があります。これは危機管理のため、ある課題に対して９人が同じ解釈をした場合、あえて10人目は異なる解釈を述べるというものです。また米国のCIAも同様で、組織で生まれた解釈・流れには必ず誰かが反論し、客観性を担保させることになっています。こうしたノウハウは、民間企業であるマイクロソフトやIBM等の企業でも導入され、判断や決定の精度向上に貢献しています。

米国の教育で日常行われるディベートも、自己否定の場を作り、あえて違う立場から論理構築をして、正解のない課題を議論させます。このように、ふだんから意図的に自己否定を要求する訓練を重ねて育った人間と、画一的で知識偏重の学習や、与えられた問題に模範解答を返すことが求められる教育で育った人間の「現状を否定する力」の差は歴然です。

ここにも日本企業は着目し、自己変革に乗り出さなくてはなりません。過去の栄光や、メーカー視点の製品企画といった「当たり前」をいったんすべて意図的に否定する。その上で対案を十分に突き詰めた上で、本当に今必要な情報や考え方、施策とは何かを知る必要があります。企業に異能を持つ人材を集め、多様性を持たせることが必須だと言われる理由もここにあります。

後編に続く。