La disruption digitale n’est pas un phénomène nouveau. Elle est une réalité quotidienne pour les entreprises du secteur des médias et de la technologie. Certaines d’entre elles sont disruptrices et d’autres disruptées. Mais toutes sont conscientes que la transformation (et non l’évolution) digitale est nécessaire pour rester compétitives. Pourtant, 70 % de tous les projets de transformation digitale n’atteignent pas leurs objectifs. Ainsi, sur 1 300 milliards de dollars dépensés l’an dernier dans les transformations digitales, environ 900 milliards n'ont servi à rien.1

Face à l’ampleur des enjeux, les entreprises du secteur des médias et de la technologie doivent changer d’approche afin d’obtenir la valeur et les résultats opérationnels attendus grâce aux projets de transformation digitale. Dans l’ensemble des secteurs industriels, 93 % des entreprises déclarent utiliser des pratiques de gestion de projet normalisées, telles que le traditionnel Project Management Office (PMO).2 Mais la transformation digitale exige plus qu’un simple suivi de l’état d’avancement et qu’une identification des risques. Elle nécessite une expertise éprouvée qui assure une mise en œuvre, associée à un objectif de création de valeur : c’est le rôle du Transformation Management Office (TMO). Il ne s’agit pas d’une simple évolution sémantique ou d’une migration de type « lift-and-shift ». C’est une démarche totalement différente dont le but est de s’assurer que les transformations digitales tiennent leurs promesses.

Trois entreprises sur quatre n’ont pas confiance dans leur capacité à mettre en œuvre une transformation.3 Un TMO correctement exécuté peut renforcer leur confiance grâce à une approche complète, englobant quatre domaines : la valeur, la conception, la mise en œuvre et l’adoption par l’entreprise. Considérez le TMO comme une assurance qui couvre les risques liés à vos projets de transformation digitale les plus stratégiques.

« Une bonne expertise TMO est le levier dont les entreprises ont besoin pour accroître la valeur de leurs transformations. »

Risque 1 : L’enjeu de la valeur

Pourquoi le PMO traditionnel ne fonctionne pas ? Le processus commence par une analyse initiale de la valeur pour se procurer les ressources financières, mais il manque de rigueur pour garantir la création de valeur liée à la transformation et les résultats opérationnels. Par exemple, seulement 13 % des entreprises réussissent à cumuler économies et gain de croissance grâce à leurs investissements dans les technologies digitales, alors que 80 % des dirigeants veulent simultanément réaliser des gains de productivité et de croissance et obtenir de nouvelles expériences.4

Le TMO assure dès le départ un alignement entre les responsables opérationnels, des finances et de la transformation, créant ainsi un lien fort entre l’analyse de valeur et la mise en œuvre de la transformation. Avec une expertise TMO, la valeur définie se traduit en valeur engagée et réalisée.

Risque 2 : La conception opérationnelle

Pourquoi le PMO traditionnel ne fonctionne pas ? Il ne tient pas compte des éléments clés de la conception opérationnelle. Le PMO adopte par défaut un modèle « lift-and-shift » basé sur la façon dont l’entreprise fonctionne aujourd’hui, et non sur des business models axés sur la façon dont l’entreprise devrait se réorienter pour atteindre les résultats visés.

Un TMO fonctionne selon un modèle « état cible/résultat » appuyé sur la méthode ZBx, qui permet de déterminer où investir pour avoir de nouveaux résultats plutôt qu’en fonction de ce qui a fonctionné dans le passé. D’après une étude d’Accenture, 81 % des « champions de la conversion » (les entreprises qui ont la plus forte croissance de chiffre d’affaires et d’EBITDA grâce à une réorientation intelligente) considèrent qu’il est essentiel d’outrepasser leurs business models actuels pour consolider leurs positions de leader dans leur secteur.5

Risque 3 : La mise en œuvre

Pourquoi le PMO traditionnel ne fonctionne pas ? Il accorde trop d’attention au reporting et au suivi de l’état d’avancement, négligeant l’analyse d’informations et la prise de décision rapide nécessaires au respect des délais et du budget de la transformation digitale.

Le PMO suit les progrès réalisés. Le TMO les pilote. Grâce à une bonne gouvernance et une bonne exécution, le TMO permet aux entreprises de gérer la complexité des flux de travail transverses, la multiplicité des parties prenantes et l’intrication des données, inhérentes aux grandes transformations digitales. Grâce à cette approche, le TMO peut ignorer les interférences et se focaliser sur ce qui compte vraiment : lier directement l’exécution à la conception et à la valeur.



Risque 4 : L'adoption à l'échelle

Pourquoi le PMO traditionnel ne fonctionne pas ? Il n’est pas assez performant en matière de gestion du changement, car il sous-estime l’importance des facteurs humains dans les changements majeurs. De fait, les émotions jouent un rôle très important dans la réussite d’un programme de transformation digitale. Les bénéfices réalisés peuvent être réduits de plus de 20 % par un climat marqué de crainte et de frustration, alors qu’un fort enthousiasme et une motivation soutenue peuvent les accroître de 50 %.6

Un TMO bien pensé accorde une place primordiale à l’humain dans sa conception et à la gestion du changement. D’après notre expérience, si les entreprises doivent choisir entre réduire la portée de la transformation ou supprimer la gestion du changement, elles ont tout intérêt à réduire sa portée. Un bon TMO intègre les parties prenantes concernées dans la gestion du changement, de telle sorte qu’une transformation bien exécutée apporte réellement les résultats opérationnels escomptés.

Changer la vitesse de transformation

Dans une ère digitale où la transformation est essentielle au maintien de la compétitivité, une bonne expertise TMO est le levier dont les entreprises ont besoin pour accroître la valeur de leurs transformations. Le TMO ne se limite pas à remplir des cases et gérer les délais ; il consiste à changer complètement le système de référence de votre entreprise afin de privilégier la réalisation de valeur et les résultats opérationnels via la transformation.

La règle du jeu a changé, et pour remporter la partie, le « PMO 101 » ne suffira pas. Lorsque vous lancez une transformation digitale, investir dans un TMO vous garantit d’avoir le meilleur plan de jeu, le bon coaching et les meilleurs joueurs disponibles pour gagner.

1 Harvard Business Review, «Digital Transformation Is Not About Technology», 13 mars 2019

2 Project Management Institute, «Success in Disruptive Times: Expanding the Value Delivery Landscape to Address the High Cost of Low Performance», 2018

3 Progress, «Are Businesses Really Digitally Transforming or Living in Digital Denial?», mai 2016

4 Accenture, «Industry X.0 Combine and Conquer: Unlocking the Power of Digital», 2017

5 Accenture, «Tournez-vous vers le New», , 14 juin 2018

6«Big Change, Best Path: Successfully Managing Organizational Change with Wisdom, Analytics and Insight», Kogan Page, 2015

Amrita Kimmi Grewal

Directrice Exécutive - Accenture Strategy, Communications, Médias et Technologie


Greg Douglass​

Directeur Exécutif Senior - Accenture Strategy, Communications, Médias et Technologie

POUR ALLER PLUS LOIN


Inscription
Restez informé avec nos dernières publications Restez informé avec nos dernières publications