RAPPORT DE RECHERCHE

En bref

En bref

  • De plus en plus de fusions et acquisitions (M&A) sont motivées par les capacités d’innovation et les talents.
  • Afin d’optimiser la valeur des M&A, il est essentiel de prendre en compte l’aspect « talents » tout au long de l’opération.
  • Les technologies d’analyse de données avancée permettent aux responsables des M&A d’atteindre un meilleur niveau de performance pendant la transaction, et non après.
  • Trois approches possibles de la gestion de l’organisation et des talents en fonction du type de M&A, en s’appuyant sur la technologie pour accélérer et garantir la création de valeur.


Se transformer avec talent

Le paysage des fusions-acquisitions a changé. Au-delà des gains de parts de marché et des synergies de coûts, la valeur des M&A réside de plus en plus dans la transformation et la croissance.

Les entreprises ne peuvent pas retarder la transformation pour favoriser l’intégration, car cela paralyserait leur capacité d’innovation pendant que leurs concurrents prendraient de l’avance. L’approche des M&A doit changer afin de permettre aux organisations de se transformer et aux talents de s’épanouir pendant la phase d’intégration.

En utilisant le motif de l’opération comme guide, les dirigeants peuvent tourner le dos à l’approche standard qui ne fonctionne plus. Nous distinguons trois principaux motifs qui président à une opération de M&A et qui nécessitent chacun une approche différente de la gestion des talents. Grâce aux technologies d’analyse de données avancées, il est possible de tirer davantage de valeur de chacun de ces types d’opérations.



Les opérations de complémentarité

Ces opérations visent à élargir le portefeuille d’une entreprise, en intégrant de nouveaux produits, marques, capacités, territoires ou marchés.

Les dirigeants intègrent généralement les fonctions support, mais n’interviennent qu’avec tact dans la coordination des capacités d’innovation et de lancement de produits ou services. En effet, l’entité acquise apporte des bénéfices spécifiques dans ces domaines et les dirigeants veulent les préserver.

L’approche organisationnelle

La structure, les lignes hiérarchiques et la gouvernance de l’entreprise acquise demeurent en grande partie identiques afin de minimiser les changements et de préserver sa culture.

L’approche RH

Lors de la composition des nouvelles équipes, les collaborateurs conservent leur fonction. Cela permet de stabiliser rapidement l’entreprise, en portant moins d’attention à la transformation globale.

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Les opérations de consolidation

Dans les opérations de consolidation exclusive, la transformation globale n’est pas l’objectif final. L’enjeu est d’accroître la taille de l’entreprise et d’en tirer des bénéfices, comme une réduction des coûts.

Mais certaines transactions sont hybrides, c’est-à-dire que certains aspects seront traités comme une consolidation, tandis que d’autres éléments de l’entreprise seront abordés sous l’angle de la transformation.

L’approche organisationnelle

La structure, les lignes hiérarchiques et la gouvernance de l’entreprise acquise sont le plus souvent intégrées dans le modèle de l’acquéreur afin d’accélérer l’intégration et de créer rapidement de la valeur.

L’approche RH

Au niveau de la direction, les talents sont choisis dans les deux entreprises. À tous les autres niveaux, l’organisation est conçue de manière à ce que les collaborateurs en place conservent leur fonction. Cela permet une stabilisation rapide tout en transformant la direction de l’organisation.

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Les opérations de transformation

Les opérations de transformation sont conçues pour apporter des changements globaux, du positionnement à la croissance, en passant par les nouvelles capacités.

L’approche organisationnelle

Ces opérations impliquent souvent des changements importants dans la structure, les lignes hiérarchiques et la gouvernance des deux entités. Les fonctions existantes sont redéfinies d’après le nouveau business model envisagé par les dirigeants, éventuellement en développant de nouvelles capacités ou en réinventant les opérations.

L’approche RH

Les dirigeants partent d’une feuille blanche, en concevant des fonctions sans tenir compte des talents en place. La sélection des talents se déroule dans un second temps à tous les niveaux de la nouvelle entité, selon les besoins futurs de toutes les parties de l’organisation.

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Un parcours de transformation client

Une entreprise mondiale de biens de consommation a acquis une entreprise à forte croissance, leader sur le marché des boissons.

La conception de l’organisation

L’acquéreur voulait préserver autant que possible les capacités d’innovation de l’entreprise de boissons, mais aussi exploiter son potentiel de croissance. Les dirigeants ont étudié plusieurs options pour le modèle opérationnel (indépendant ou complémentaire, différentes options de positionnement par zone géographique ou par catégorie de produits), mais ils ont finalement choisi un nouveau modèle, en créant une nouvelle division pour l’entreprise acquise et ses marques.

L’approche RH

Une attention particulière a été accordée à la rétention des principaux talents afin de préserver la forte culture d’innovation de l’entreprise de boissons. Les talents ont majoritairement conservés leurs fonctions, tout en leur offrant s’ils le souhaitaient des possibilités au sein de l’acquéreur d’étendre leur expérience et de se développer.

Enseignements tirés

L’acquéreur voulait protéger et développer les capacités et la puissance de la marque acquise, tout en exploitant la taille et la portée de ses propres opérations pour booster sa croissance. Grâce à une transformation du modèle commercial et à un investissement accru pour stimuler la croissance, l’activité s’est fortement développée.

La technologie facilite grandement l’expérimentation

Si 58% des dirigeants interrogés dans le cadre d’une enquête d’Accenture Strategy ont indiqué que la technologie leur permettait déjà d’atteindre leurs objectifs et de créer plus rapidement de la valeur, nombreux sont ceux qui n’utilisent pas encore pleinement les avantages des outils digitaux. Un changement d’approche, tourné vers l’expérimentation et les scénarios de test, est nécessaire.

Certaines entreprises conçoivent des organisations fusionnées deux fois plus rapidement qu’auparavant, en utilisant un ensemble de techniques d’analyse de données. La connaissance et la flexibilité offertes par ces outils peuvent être très précieuses dans un contexte incertain.

Les outils d’analyse de données RH permettent une gestion en temps réel et centralisée du complexe processus de conception organisationnelle et de sélection des talents, accélérant ainsi la création de valeur tout en offrant plus de fiabilité.

En outre, l’utilisation des outils d’analyse de données permet de prendre des décisions éclairées à chaque étape clé du processus de conception organisationnelle, qu’il s’agisse de mieux comprendre les coûts ou d’améliorer l’agilité organisationnelle.

D’après notre expérience, les entreprises qui utilisent parfaitement les technologies d’analyse de donnée des M&A pour concevoir une nouvelle organisation et optimiser la transformation, ont un avantage en termes de rapidité et de fiabilité par rapport aux autres organisations.

Certaines entreprises conçoivent des organisations fusionnées deux fois plus rapidement qu’auparavant, en utilisant un ensemble de techniques d’analyse de données.

Des premières mesures pertinentes

S’il existe une multitude de premières mesures à prendre en fonction de la situation de votre entreprise, certaines mesures prioritaires aident la majorité des entreprises à démarrer sans attendre :

Identifiez vos priorités pour passer à l’action

Créez une feuille de route dans le cadre de votre processus d’intégration. En gardant à l’esprit le motif de l’opération, hiérarchisez les tâches en fonction de leur valeur opérationnelle et de leur complexité. Pilotez la gestion des talents à partir de votre futur modèle opérationnel et organisationnel.

Focalisez-vous sur les facteurs de réussite

En associant deux cultures, cherchez à identifier les obstacles et les facteurs de réussite pour les deux entreprises, puis exploitez ces facteurs. Impliquez la direction dans une démarche de changement de culture pragmatique et quantifiable afin d’institutionnaliser le processus.

Fini les postulats, place à la modélisation

Privilégiez les données et exploitez les techniques d’analyse de données et l’IA afin d’être mieux préparé pour le jour 1 et pour la suite de l’intégration. Vous aurez ainsi une idée de l’état d’esprit de vos collaborateurs et pourrez identifier les freins à la transformation, ce qui vous permettra de gagner en rapidité et en fiabilité.

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La question des talents ne doit pas être considérée comme un sujet secondaire lors des fusions et acquisitions. C’est un élément essentiel dans toute nouvelle organisation fusionnée. Les dirigeants qui en ont conscience utilisent une approche sur mesure et, ce faisant, contribuent à mettre en place une meilleure organisation.

Kristen Andrews​

Directrice Exécutive – Talents & Organisation


Tim Good

Directeur Exécutif – Talents & Organisation


J. Neely

Directeur Exécutif – Lead M&A


Yaarit Silverstone

Directrice Exécutive – Lead Talents & Organisation

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