RAPPORT DE RECHERCHE

En bref

En bref

  • Alors que les entreprises sont confrontées à des disruptions massives, elles doivent agir rapidement pour redéfinir leurs stratégies RH et repenser l’expérience employé (EX).
  • Du fait de la pandémie, le marché regorge de talents, mais paradoxalement les compétences recherchées par les entreprises font défaut, les obligeant à revoir leur promesse employeur.
  • Les organisations qui privilégient le « facteur EX » attireront et retiendront les meilleurs talents, réduiront leur cost to serve (coût de distribution global) et amélioreront leur agilité opérationnelle.


L’employé considéré comme un client

Les entreprises dotées du « facteur EX » considèrent leurs employés comme des clients, donnant ainsi du sens à leur expérience. 76% des dirigeants conviennent que leurs organisations doivent repenser radicalement les expériences qui rassemblent les employés et la technologie d’une manière plus centrée sur l’humain. Créer des expériences en associant les employés afin de prendre en compte leurs attentes de plus en plus changeantes fait partie de la démarche EX et accroît la fidélité à la marque chez les talents. Quelque 81% des responsables RH ont déjà déployé ou testé des technologies visant à améliorer l’expérience employé. Ceux qui réussissent à mettre en place une EX qui donne du sens favorisent la création d’une communauté de parties prenantes, unissant leurs forces pour façonner une nouvelle ère d’engagement et de compétitivité.

L’émergence du principe de « symétrie des attentions » a fait son chemin chez les décideurs comme vecteur d’engagement et de performance.

Julien Fanon

Directeur Exécutif – Talents & Organisation, France

Disrupter pour performer

Traiter les employés comme des clients afin de leur offrir des expériences valorisantes est évidemment plus facile à dire qu’à faire. En effet, offrir des EX différenciées est un défi majeur lorsqu’on sait qu’il faut trouver le dénominateur commun qui viendra satisfaire la pluralité de profils cohabitant au sein de l’entreprise. En outre, 93% des entreprises affirment que leur existence même est menacée par des modèles opérationnels à bout de souffle. La COVID-19 a accéléré la nécessité de réinventer les modes de collaboration pour rendre les équipes plus flexibles et résilientes, en tirant parti d’un vaste écosystème de talents et de technologies. En transformant les fonctions RH, Finances, IT et Global Business Services (GBS) dans les services aux employés, les entreprises éliminent les silos fonctionnels et réinitialisent leurs structures de coûts pour s‘autofinancer et délivrer les EX à grande l’échelle.

75%

des dirigeants d’entreprises estiment que les modèles opérationnels actuels seront complètement transformés dans les 5 prochaines années.

Une meilleure EX à moindre coût

Le développement d’expériences employé innovantes et valorisantes n’exige pas nécessairement un investissement plus important. Un des moyens d’offrir une meilleure EX à un coût moindre est de s’appuyer sur l’organisation GBS existante afin d’accélérer la création de valeur lors de l’élaboration d’expériences employé à grande échelle. La fonction GBS apporte de l’agilité pour s’adapter aux besoins évolutifs des employés et des employeurs. Elle permet de repositionner les équipes fonctionnelles et les experts (issus de pools de talents informels à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation) afin de tirer parti des outils (intégration automatisée, assistants numériques, self-service RH) améliorant l’expérience utilisateur, la productivité du personnel et la résolution des problèmes. Et notez qu’à mesure que les écosystèmes technologiques se renforcent, les projets d’automatisation et d’intelligence artificielle entraînent une réduction des coûts opérationnels jusqu’à 30 % et divisent par 3 à 10 le délai de mise sur le marché.

Placer l’EX au cœur du modèle opérationnel

Pour gagner la guerre des talents, vous devez muscler votre facteur EX. Voici trois pistes pour commencer :

Co-créez l’expérience

Les clients sont régulièrement sollicités pour enrichir ou redéfinir les expériences qu’ils attendent. Les entreprises doivent faire de même avec leurs collaborateurs. Au lieu de dire à leurs talents ce qu’elles valorisent, les fonctions doivent investir dans la co-création des expériences et des résultats. Il faut considérer trois angles d’approche : humain, physique et digital.

Redéfinissez le modèle

Les entreprises ne peuvent plus compter uniquement sur les leviers traditionnels, tels que la rémunération, des avantages sociaux attractifs ou la formation individuelle, pour fidéliser leurs talents et les encourager à rester. Afin de donner vie au modèle opérationnel, des personnes doivent être désignées comme responsables de l’ensemble des collaborateurs, des processus, des expériences et des outils mis en place pour atteindre les résultats souhaités.

Responsabilisez le duo homme-machine

Afin de déployer le nouveau modèle à grande échelle et de répondre aux différents besoins du personnel ou de l’activité, les entreprises doivent exploiter toute la puissance homme-machine. L’expansion de l’écosystème - par le biais d’un réseau de partenaires stratégiques, de pools de talents évolutifs ou informels - peut accélérer cette évolution et libérer de nouvelles sources de valeur grâce à l’innovation.

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Le ROI de l’EX

En fin de compte, améliorer l’expérience employé n’est pas seulement une question d’attraction et de rétention. Même si pour les meilleurs talents cet aspect est majeur. L’EX est avant tout une question de retour sur investissement. Les entreprises dont les talents se distinguent par un fort engagement constatent un réel impact sur leurs résultats. Leurs performances sont nettement supérieures à celles de leurs pairs et leurs organisations se démarquent dans un environnement disruptif.

A propos des auteurs

Shammak Banerjee

Directeur Exécutif – Accenture Strategy, Talents & Organisation


Aneel Delawalla

Directeur Exécutif – Accenture Strategy, Lead enterprise value targeting


Paul Jeruchimowitz

Directeur Exécutif – Lead modèle opérationnel intelligent et organisation base zéro


Kent McMillan

Directeur Exécutif – Lead développement organisationnel et Modèle opérationnel intelligent

Contributeur

Nicholas Bobich

Senior Manager – Accenture Strategy​

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