Hommes et machines doivent être associés dans l’équipe de planification de la Supply Chain. Pourquoi ? Tous deux ont un rôle à jouer dans ce qu’Accenture appelle l’intelligence appliquée, l'association de l'intelligence artificielle et de l'ingéniosité humaine pour résoudre des problèmes complexes.

Penchons-nous sur la planification de la Supply Chain : l'intelligence appliquée est essentielle non seulement pour stimuler l'efficacité mais aussi pour anticiper et répondre aux besoins précis des clients en matière de produits et de services. Par exemple :

  • Les signaux de la demande proviennent de plusieurs sources, comme les appareils connectés, les plateformes de réseaux sociaux et les partenaires de distribution. Dans le secteur de la mode, il est possible d’exploiter les données d'Instagram pour identifier très tôt les tendances émergentes. Dans les télécoms, les données d'activation des téléphones mobiles peuvent permettre de mieux gérer les canaux de distribution et les stocks de pièces détachées. Dans le secteur pharmaceutique, les emballages intelligents fournissent des données sur l'usage des produits par les clients.
  • Les outils d’analyse de données utilisent l’information contenue dans de vastes ensembles de données non structurées pour établir et enrichir automatiquement la planification de l’offre et de la demande. Par exemple, les entreprises peuvent compléter les données traditionnelles utilisées pour prévoir la demande, comme l'historique des commandes et les promotions, avec des informations sur les événements, la politique, le changement climatique et les sujets tendance sur les réseaux sociaux, qui peuvent toutes avoir un impact sur la demande à court ou à long terme.
  • Les outils d’optimisation qui utilisent le calcul en mémoire (in-memory computing) et sur le cloud n'ont besoin que de quelques secondes pour actualiser la planification, contre des jours et des heures précédemment. Ainsi, certains industriels de la chimie ont investi dans des solutions d'optimisation de leurs complexes réseaux d’approvisionnement et de production basées sur la marge sur couts variables, prenant en compte les contraintes, les coûts de lancement et de logistique, et même les prévisions de prix des matières premières et des produits finis. Il y a quelques années, une simple optimisation basée sur le volume pouvait prendre plusieurs heures.
  • L'intelligence artificielle qui utilise le calcul en mémoire (in-memory computing) et sur le cloud permet d'automatiser des pans importants du processus de planification, tout en intégrant et en synchronisant étroitement celle-ci avec les écosystèmes d'approvisionnement et de traitement des commandes. Ainsi, les prestataires de soins incorporent l’information en temps réel sur la demande et les données de déviation recueillies par les capteurs sur les appareils de production dans les processus de planification, de production et de contrôle qualité. Leur objectif est de répondre en permanence aux besoins des patients en constante évolution.


Cependant, les hommes jouent aussi un rôle essentiel. À l'avenir, le planificateur de la Supply Chain aura de plus grandes responsabilités, associées à l’ensemble des processus de planification de l'entreprise. Selon Accenture Strategy, les métiers traditionnels de planification de la demande, de l’approvisionnement, de la production, des ventes et des finances seront réunis dans un seul et même service de planification intégré. Ce dernier sera responsable de la planification de multiples Supply Chains, répondant spécifiquement aux besoins de micro-segments de clientèle, ainsi que de la gestion des relations commerciales et des exceptions.

Parallèlement, un nouveau métier d'« ingénieur digital » va émerger. Ces data scientists, experts en analyse de données et digital, géreront, concevront et adapteront les algorithmes, les protocoles d'alerte et les paramètres qui guident les systèmes de prise de décision automatisée. Le planificateur global et l'ingénieur digital travailleront de concert pour intégrer l'intelligence appliquée dans le processus de planification. Si nous considérons les besoins des différents micro-segments de clientèle, nous pouvons imaginer plusieurs archétypes de planification, appuyés sur l'intelligence appliquée. Par exemple :

  • Une approche simple et fiable, où la frontière entre la planification et la gestion de la Supply Chain s'atténue—ce que nous appelons la « Plani-cution ». Des concepts comme la planification des ressources de production (MRP) en fonction de la demande ouvre la voie à l’exploitation de la Supply Chain exclusivement à partir des commandes en temps réel, avec un potentiel d'automatisation élevé.
  • Une approche agile et flexible basée sur un modèle peu capitalistique (asset-light) et collaboratif. Pourquoi ne pas appliquer un concept comme Fourth Party Logistics (4PL) aux actifs de production ? La planification de la Supply Chain doit par conséquent passer de l’entreprise locale à une vision de plateforme ou de réseau, en synchronisant la demande et l'offre des participants à la plateforme connectée.
  • Une approche axée sur l'innovation qui exploite des concepts comme la détection de la demande (demand sensing), la prévision basée sur les attributs et l'analyse de données clients avancée afin d’anticiper les besoins et de fournir aux clients de nouveaux produits et services.

De nouveaux modèles de planification sont nécessaires pour soutenir la future fonction de planification basée sur le tandem homme-machine. L’étude menée par Accenture Strategy a mis en évidence que 83 % des dirigeants pensent que leurs systèmes de planification actuels exigent un niveau d’intervention humaine élevé ou moyen. Quelque 68 % d'entre eux pensent que des solutions logicielles intelligentes et innovantes sont nécessaires pour mettre en œuvre un système de planification globale, automatisée et normalisée.i

En s’appuyant sur ces nouveaux métiers et technologies, les entreprises géreront de manière radicalement innovante l’ensemble de leur processus de planification. Les planificateurs, moins nombreux et plus qualifiés, travailleront étroitement avec les technologies intelligentes. Un modèle de planification globale, digitalisée et en temps réel offre des avantages potentiels : hausse des revenus, réduction des stocks, de l'obsolescence et des coûts opérationnels.

Un modèle de planification globale, digitalisée et en temps réel

Source: Accenture Strategy, 2018

En dépit d’un important potentiel, de nombreuses entreprises n’ont pas encore investi dans le développement des indispensables capacités de Supply Chain. Près de la moitié des dirigeants interrogés estiment que les investissements dans les outils de collaboration et les algorithmes pour améliorer la planification pourraient encore attendre trois ans. Pour un tiers d’entre eux, le même délai s’impose pour les analyses de données en temps réels.ii

La plupart de ces technologies demandent plus que d’appuyer sur un simple bouton pour être opérationnelles. Elles nécessitent un temps d'apprentissage et doivent aussi être testées, mises au point et ajustées. Qui plus est, attirer et retenir les nouveaux talents en planification exigent de repenser la stratégie RH. Attendre trois ans pour investir, c'est prendre le risque d'accuser un retard impossible à rattraper par rapport aux premiers utilisateurs.

Les entreprises doivent commencer dès aujourd'hui à préparer la transformation de leur fonction de planification. Il revient aux leaders de la Supply Chain d'agir pour garantir un avenir favorable à l'entreprise et aux équipes de planification de la Supply Chain.

Pour bien commencer, il faut définir une vision d’avenir de la Supply Chain et des équipes, déterminer les principales capacités de planification nécessaires pour mettre en œuvre cette vision et identifier où et comment lancer la transformation. Les entreprises seront ainsi mieux armées pour fournir des produits et des services personnalisés à des micro-segments de clientèle toujours plus nombreux : un facteur essentiel pour la croissance dans les années à venir.

1 Étude L'avenir de la Supply Chain, Accenture Strategy, 2017

2 Ibid

Martin Grieger

Senior Manager – Accenture Strategy, Supply Chain

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