L’espérance de vie moyenne des entreprises du S&P 500 est en baisse. Elle était de 60 ans, en moyenne, dans les années 1950, elle n'est plus que de 20 ans aujourd'hui.1 Il n’est donc pas étonnant que, selon les résultats de l’étude menée par Accenture Strategy, seules 25 % des entreprises sont confiantes dans leur capacité à atteindre leurs objectifs de croissance pour 2020.2 Naturellement, de nombreuses entreprises répondent aux pressions concurrentielles en utilisant de nouvelles technologies et techniques d’analyse de données pour améliorer leur approche stratégique du marché et des clients. Mais moins nombreuses sont celles qui appliquent ces capacités en interne pour améliorer leur agilité organisationnelle. En créant une structure organisationnelle évolutive et flexible, les entreprises peuvent être plus réceptives aux besoins des clients et du marché et acquérir l'agilité concurrentielle pour se développer aujourd’hui et demain.

L'objectif est clair, mais par où commencer?

Pour être plus compétitives, les entreprises doivent réorganiser leur structure, de haut en bas de l’échelle. Toute la difficulté pour les dirigeants est de savoir par où commencer.

Beaucoup a déjà été dit sur les attributs d'une entreprise agile, par exemple, la mobilité professionnelle, l'itération rapide et l'apprentissage en continu. L’étude d’Accenture montre que les dirigeants ont conscience de cette évolution vers des organisations plus réactives. Ainsi, 72 % des dirigeants interrogés pensent que la proportion dans leurs équipes de talents généralistes aux compétences multiples va augmenter d’ici trois ans.3 Quelque 46 % des dirigeants reconnaissent que les descriptifs de poste sont devenus obsolètes puisque les talents s’orientent aujourd’hui vers le travail en mode projet.4 Pourtant, rares sont les études qui expliquent par où commencer la transformation.

Nous recommandons de lancer la réorganisation dans l’ensemble de l'entreprise à partir d'une évaluation, appuyée par l’analyse de données, des niveaux hiérarchiques et des responsabilités managériales (span of control). Le but est d'identifier les actions et possibilités de briser rapidement la complexité structurelle et bureaucratique de l'entreprise, deux freins à l'agilité.

Niveaux hiérarchiques et responsabilités managériales : entre incompréhension et détournement

Les structures organisationnelles deviennent de plus en plus complexes à mesure que les entreprises se développent, ajoutant des niveaux hiérarchiques entre les dirigeants et les employés de première ligne. Si le nombre de managers s’accroît, en revanche le nombre d’employés qui rendent directement compte à chaque manager diminue. Cette atrophie structurelle complique et ralentit la réactivité des entreprises aux évolutions du marché, à l'opposé de ce que requiert l'environnement actuel en mutation permanente.

Une évaluation, appuyée par l’analyse de données, des niveaux hiérarchiques et des responsabilités managériales permet de jeter un œil sous le capot. Et ainsi d’identifier les niveaux hiérarchiques inutiles, les possibilités d’optimiser le type de projets gérés par les managers ainsi que la taille et la composition de leurs équipes. Par exemple, une telle analyse peut révéler l’intérêt d'organiser les équipes de vente et de marketing en unités produit horizontales, autonomes et motivées par un objectif commun (par. ex. le lancement d'un nouveau produit). Ces unités autonomes améliorent l'agilité en réduisant la structure hiérarchique et les niveaux de validation, permettant aux équipes de mettre les produits sur le marché plus rapidement. À terme, ces unités formeront un écosystème de « quartiers » et de « villes », des regroupements d’unités qui travaillent ensemble pour fournir un produit ou un service aux clients.

L’analyse de données représente une nette amélioration par rapport aux évaluations traditionnelles qui s'appuient souvent sur des études comparatives des pratiques organisationnelles. Ces benchmarks sont souvent mal exploités quand ils sont pris au pied de la lettre sans prendre en compte les facteurs qui peuvent influencer les responsabilités managériales. Ces derniers incluent notamment la dispersion géographique, l'automatisation, les activités professionnelles ou encore le type de travail (par exemple, les activités à caractère stratégique et d’analyse de données de haut niveau nécessitent souvent une structure de management plus resserrée). C'est pourquoi il est préférable de procéder à une évaluation des niveaux hiérarchiques et des responsabilités managériales en s’appuyant sur les informations fournies par l’analyse de l’activité organisationnelle. Celle-ci permet de mieux comprendre quel type de travail est accompli, qui est impliqué et quelle est la nature du potentiel d'automatisation.

... identifier les actions et possibilités de briser rapidement la complexité structurelle et bureaucratique de l'entreprise, deux freins à l'agilité.

Des bénéfices évidents

La structure hiérarchique et managériale a le pouvoir de s’attaquer aux dysfonctionnements organisationnels. C’est par conséquent un élément clé dans une vaste transformation organisationnelle qui vise à renforcer l'agilité de l’entreprise. Par exemple, la restructuration des équipes traditionnelles en escouades agiles favorise une plus grande responsabilisation, une communication plus efficace et une prise de décision accélérée. Pour quel résultat ? D’après l’étude d’Accenture Strategy, les entreprises dotées de structures qui dynamisent la prise de décision ont de meilleures performances.5

En réduisant les niveaux hiérarchiques et en étendant les responsabilités managériales, les entreprises accélèrent leur transformation vers l'agilité concurrentielle. L'élimination des taches redondantes et des étapes de validation inutiles dans la structure hiérarchique fluidifie la communication et la prise de décision ; elle s’attaque au problème récurrent de la surcharge de collaboration et réduit le nombre de cadres impliqués dans le processus de prise de décisions, même les plus simples (combien de fois avez-vous eu le sentiment de collaborer simplement pour collaborer ?).6 En outre, la suppression des postes de management faisant double emploi entraîne une plus grande responsabilisation lors de la prise de décision. Une gouvernance plus claire facilite l’identification et la prévention des risques.



Le temps de l'action : devenir une entreprise tournée vers l'avenir

Les modèles opérationnels historiques enferment les entreprises actuelles dans des schémas et des structures qui ne sont pas conçus pour l’agilité. La bureaucratie interne et la lourdeur administrative freinent la capacité d'une entreprise à réagir rapidement aux évolutions du marché. En revanche, les entreprises agiles ont adapté les structures de leur modèle opérationnel pour être flexibles, évolutives et réactives. Cette souplesse leur permet de se soustraire à la nécessité de repenser leur modèle opérationnel, car celui-ci est capable d’évoluer au fil du temps afin que l'entreprise puisse se tourner vers l'avenir.

1 Credit Suisse, "Global Equity Themes", Août 2017

2 Accenture Strategy 2017 Revenue Growth research

3 Accenture 2017 Tech Vision research

4 Accenture 2017 Future of Work CXO survey

5 Accenture Strategy analyse de données de l'évaluation de la valeur organisationnelle d'Accenture

6 Harvard Business Review, "Collaboration Overload Is a Symptom of a Deeper Organizational Problem", mars 2017

McCree Lake

SENIOR MANAGER – ACCENTURE STRATEGY, TALENTS ET ORGANISATION


David Jaramillo

Manager – Accenture Strategy

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