Die durchschnittliche Lebensdauer von S&P 500 Unternehmen nimmt ab. Sie liegt heute bei weniger als 20 Jahren. In den 1950er Jahren waren es noch 60 Jahre.1 Kein Wunder also, dass neueste Untersuchungen von Accenture Strategy zeigen, dass lediglich 25 Prozent der Unternehmen sehr sicher sind, ihre für 2020 ausgegebenen Wachstumsprognosen zu erreichen.2 Als Reaktion auf den aktuellen Wettbewerbsdruck wenden sie neue Technologien und analytische Techniken an, um ihre Markt- und Kundenstrategien zu verbessern. Aber nur wenige machen diesen Schritt gleichzeitig auch intern. Denn nur, wenn die internen Strukturen mit den notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen ausgestattet sind, um agile Methoden anwenden zu können, können Unternehmen schnell auf die Bedürfnisse von Kunden und Märkten reagieren - und die eigenen Produkte und Services bei sich wandelnden Bedürfnissen auch anpassen. Die agilen Methoden erhöhen die Wettbewerbsfähigkeit und verhelfen dem Unternehmen zu langfristigem Erfolg.

Das Ziel ist klar. Aber wo soll man anfangen?

Organisationen werden sich völlig neu strukturieren und aufstellen müssen, um eine vebesserte Wettbewerbsposition zu erreichen. Das betrifft neben dem Top-Management auch alle anderen Mitarbeiterebenen. Die Herausforderung für die Entscheidungsträger liegt darin, die richtigen Ansatzpunkte für diesen Wandel zu finden.

Es wurde schon viel darüber geschrieben, was eine agile Organisation überhaupt ausmacht. Oft liest man dabei über die Mobilität von Funktionen, schnelle Iterationen und kontinuierliche Weiterbildung. Führungskräfte sind sich mittlerweile durchaus bewusst, dass sie die Reaktionsgeschwindigkeit ihrer Organisation erhöhen müssen. Dies zeigt die Studie von Accenture: 72 Prozent der befragten Führungskräfte glauben beispielsweise, dass der Anteil an vielseitig qualifizierten Generalisten innerhalb ihrer Belegschaft mit den Jahren noch weiter zunehmen wird.3 46 Prozent der Befragten geben an, dass Stellenbeschreibungen obsolet geworden sind, da Mitarbeiter heute zunehmend projektbezogene Aufgaben erfüllen müssen.4 Doch wo konkret soll man ansetzen?

Wir empfehlen, die Umstrukturierung der Betriebsorganisation mit einer Analytics-gestützten Bewertung der Berichtsebenen und Leitungsspanne zu starten. Finden Sie schnelle und kostengünstige Möglichkeiten, die Komplexität und Bürokratie in ihrem Unternehmen zu reduzieren. Damit wirken Sie auf zwei der größten Agilitätskiller ein.

Berichtsebenen und Leitungsspanne – falsch verstanden und falsch angewendet

Unternehmensstrukturen werden naturgemäß durch Expansion und Wachstum komplexer. Dies führt zwangslaüfig zu mehr Berichtsebenen zwischen den Entscheidern und Mitarbeitern. Während die Anzahl an Managern stetig wächst, verkleinert sich gleichzeitig die jeweilige Leitungsspanne, also die Anzahl der Mitarbeiter, die einem Manager unterstellt sind. Diese strukturelle Aufblähung führt dazu, dass Unternehmen schwerfällig werden und nur langsam auf sich verändernde Marktbedingungen reagieren können. Also genau das Gegenteil von dem, was in der schnelllebigen Welt von heute gefordert ist.

Mit einer Analytics-gestützten Bewertung der bestehenden Berichtsebenen und Leitungsspanne können Unternehmen ihre Organisationsstruktur genau analysieren. Sie müssen verstehen, wo zu viele Berichtsebenen bestehen, wo die Art der Arbeit, die von den Führungskräften gesteuert wird, optimiert werden kann und wie die Teams zusammengesetzt sind. Eine genaue Beurteilung von Berichtsebenen und Leitungsspanne kann Möglichkeiten aufzeigen, um Vertriebs- und Marketingteams als hierarchisch flachere, selbstorganisierte Produktgruppen zu strukturieren - und sie durch ein gemeinsames Ziel richtig zu motivieren (zum Beispiel die Einführung eines neuen Produktes). Solche selbstorganisierten Gruppen erhöhen die Agilität. Denn sie reduzieren die organisatorische Hierarchie und Freigabe-Ebenen und ermöglichen es den Teams so, Produkte schneller auf den Markt zu bringen. Im Gegenzug sind diese Gruppen wiederum selbst Teile eines Ökosystems von etwas Größerem. Dadurch entstehen Arbeitsgemeinschaften, die zusammen neue Produkte oder Dienstleistungen für Kunden entwickeln und umsetzen.

Der Analytics-basierte Ansatz ist eine große Verbesserung gegenüber älteren Beurteilungsmethoden, die sich oft rein auf Berichtsebenen und Leitungsspannen als Benchmarks bezogen haben. Denn diese Richtwerte wurden oft falsch angewendet, da mögliche Faktoren, die die Leitungsspanne beeinflussen könnten, nicht berücksichtigt wurden. Zu diesen Faktoren gehören unter anderem geographische Ausbreitung, Automatisierung, Arbeitsabläufe und die Art der Arbeit. Denn hochqualifizierte strategische und analytische Arbeit erfordert in der Regel eine engere Leitungsspanne als zum Beispiel repetitive, teilautomatisierte Aufgaben. Deshalb lässt sich eine Beurteilung von Berichtsebenen und Leitungsspannen am besten mit den Erkenntnissen einer Analyse zur organisatorischen Aktivität kombinieren. So erlangen Unternehmen einen tieferen Einblick und ein besseres Verständnis, welche Arbeit in ihrem Betrieb geleistet wird, wer diese Arbeit verrichtet und wo Möglichkeiten zur Automatisierung bestehen.

Finden Sie einen einfachen und schnellen Weg, Komplexität und Bürokratie in ihrem Unternehmen zu beseitigen - sie sind die beiden größten Auftragskiller.

Die Vorteile liegen auf der Hand

Die Beurteilung von Berichtsebenen und Leitungsspanne ist ein wichtiges Instrument, um Funktionsstörungen in einem Unternehmen im Keim zu ersticken. Das macht sie zugleich zu einem Schlüsselelement für eine breitere Umstrukturierung hin zu mehr organisatorischer Agilität. Die Umstrukturierung traditioneller Teams in agile Einsatztruppen fördert beispielsweise mehr Verantwortung, effektivere Kommunikation und schnellere Entscheidungen. Das Fazit? Accenture Strategy zeigt, dass Organisationen, deren Strukturen, klare Entscheidungen begünstigen, erheblich leistungsfähiger sind.5

Die Reduktion von Organisationsebenen und die Vergrößerung von Leitungsspanne helfen Organisationen auf dem Weg zu mehr Wettbewerbsfähigkeit. Die Aufhebung redundanter Funktionen und unproduktiver Freigabeprozesse in der Berichtsstruktur führen zu einer effizienteren Kommunikation und schnelleren Entscheidungen. Einer unproduktiven Kollaboration und der unnötigen Beteiligung von zu vielen Führungskräften an einfachsten Entscheidungen, werden dadurch direkt Riegel vorgeschoben. (Wie oft haben Sie sich gefragt, ob Sie nur um der Zusammenarbeit willen mit anderen zusammenarbeiten?)6

Außerdem führt die Reduktion überlappender Führungsfunktionen zu klarer definierten Verantwortungsbereichen und damit zu besseren Entscheidungen. Risiken werden dadurch schneller identifiziert und können vermieden werden.



Call-to-Action: So machen Sie Ihr Unternehmen fit für die Zukunft

Althergebrachte Betriebsmodelle halten die heutigen Organisationen in Mustern und Strukturen gefangen, die Agilität verhindern. Außerdem mindern interne Bürokratie und Verwaltungsaufwand die Fähigkeit einer Organisation, schnell auf sich ändernde Marktbedingungen reagieren zu können. Dagegen haben agile Organisationen die Strukturen ihres Betriebsmodells so umgestellt, dass sie flexibel, anpassungsfähig und schnell auf sich verändernde Marktbedürfnisse reagieren können. Diese Agilität macht eine Neugestaltungen des Betriebsmodells obsolet. Stattdessen kann sich das Betriebsmodell mit der Zeit verändern und dazu beitragen, dass die Organisation wirklich fit für die Zukunft wird.

1 Credit Suisse, "Global Equity Themes", August 2017

2 Accenture Strategy 2017 Untersuchung zu Umsatzwachstum

3 Accenture 2017 Untersuchung zu Tech Vision

4 Accenture 2017 Die Zukunft der Arbeit CXO-Umfrage

5 Accenture Strategy Analyse von Daten aus der Organisationsbewertung von Accenture

6 Harvard Business Review, "Collaboration Overload Is a Symptom of a Deeper Organizational Problem", March 2017

McCree Lake

Senior Manager – Accenture Strategy


David Jaramillo

Manager – Accenture Strategy, Talent and Organization

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