STUDIE

In Kürze

In Kürze

  • Digitale Herausforderer und neue Wettbewerber aus anderen Branchen nehmen das Fundament der Großbanken ins Visier: die Girokonten der Kunden.
  • Bis zu 40 Prozent der Kontoerträge eines klassischen Finanzinstituts stehen auf dem Spiel.
  • Neue Wettbewerber gewähren Dienstleistungen zu geringen Kosten – häufig sogar ein kostenfreies Einlagenkonto. Damit verändern sich Kundenerwartungen.
  • Anstatt den Preiskampf einzugehen, sollten Großbanken Kunden Zusatznutzen durch personalisierte Leistungen bieten, für die sie zu zahlen bereit sind.


Das große Unterbieten

Digitale Herausforderer und neue Wettbewerber aus anderen Branchen nehmen das Fundament der Großbanken ins Visier: die Girokonten der Kunden. Durch Banking-Angebote, für die nur geringe oder keine Gebühren anfallen – darunter in vielen Fällen sogar ein kostenfreies Einlagenkonto – verändern neue Wettbewerber das Leistungsangebot für die Kunden.

Dies bedeutet eine klare Bedrohung für traditionelle Banken. Weltweit belaufen sich Einnahmen durch Girokonten auf bis zu 200 Milliarden US-Dollar. Für klassische Finanzinstitute hat dies potenzielle Einnahmeverluste von bis zu 40 Prozent zur Folge.1

Damit Banken diesen Unterbietungswettbewerb nicht mitmachen müssen und um neuen Konkurrenten einen Schritt voraus zu bleiben, können sie auf Mehrwert setzen. Doch sie dürfen keine Zeit verlieren. Sie müssen ihr derzeitiges Geschäftsmodell auf den Kopf stellen, über klassische Bankprodukte hinausdenken und Ökosystempartnerschaften eingehen, um transparente, nach Mehrwert und Service abgestufte Kontenmodelle zu entwickeln.

40 % der Kontoerträge großer Banken sind durch neue Wettbewerber gefährdet.

Das empfindliche Gleichgewicht ist gestört

Die Kundenbeziehungen der meisten großen Banken basieren auf Transaktionen und nicht auf Mehrwert. Dadurch wächst das Risiko der Abwanderung zu Wettbewerbern. Bankkunden haben heute mehr Möglichkeiten denn je, zu Anbietern zu wechseln, das traditionelle Geschäftsmodell der Banken nachahmen oder ersetzen.

Einer von sechs Marktplayern ist in den vergangenen 15 Jahren in die Bankenbranche eingestiegen.2 Viele dieser Neueinsteiger haben sich auf digitale Zahlungen und Kredite spezialisiert. Ein Ergebnis dieser Entwicklung ist, dass sich ein signifikanter Teil der Einnahmen aus Transaktionen und Krediten von traditionellen Branchengrößen zu den neuen digitalen Herausforderern bewegt.

Einzellösungen sind nicht die Antwort

Große Banken wehren sich gegen neue Wettbewerber. Doch zu viele setzen dabei auf traditionelle Kostensenkung und digitale Möglichkeiten als Einzellösungen. Es bedarf vielmehr eines ganzheitlichen Ansatzes, um die Werte, die Banken ihren Kunden bieten, neu zu definieren. Anstatt das Spiel um Kostensenkungen mitzuspielen, sollten sie die Regeln ändern – indem sie Mehrwert und personalisierte Services anbieten, für die Kunden auch bereit sind zu bezahlen.

Banken mit einer langfristigen, eher strategischen Perspektive nutzen einen Zero-Based-Ansatz (ZBx). Anstatt in traditionelle Bereiche zu investieren, entwickeln sie Strategien, die auf die zukünftige Rolle der Bank ausgerichtet sind. Sie stimmen ihre Ausgaben mit der neuen Unternehmensausrichtung ab und nutzen die Einsparungen für neue Wachstumsfelder.

Ohne digitale Angebote geht es nicht. Inzwischen interagieren drei von vier Kunden hauptsächlich online mit ihrer Bank.3 Doch eine recht große Anzahl an Kunden (40%) sind sogenannte „Banking-Nomaden", das heißt sie stellen sich ihre gewünschten Bankprodukte selbst zusammen.4 Digitale Optionen allein werden nicht ausreichen, um diese Kunden zu halten. Banken müssen ein ganzheitlicheres Angebot schaffen und den Kunden gleichzeitig maßgeschneiderte, individuelle Mehrwerte bieten.



Einfacher Beitritt, mit Gründen zu bleiben

Die Hälfte aller Banken- und Versicherungskunden erwarten von ihren Finanzdienstleistern integrierte Leistungsangebote, die ihre zentralen Bedürfnisse abdecken.

Banken können diese Anforderungen besser erfüllen, wenn sie zum „Living Business” werden, also zu einem Unternehmen, dass sich mittels künstlicher Intelligenz und Advanced Analytics stets auf die Bedürfnisse der Kunden ausrichtet. Durch ihre Kundennähe und ihr Verständnis der jeweiligen Bedürfnisse können Living Businesses individualisierte Kundenerlebnisse in Echtzeit bieten. Um dies zu erreichen, erschließen sie die vielseitigen Daten, die jeder Kunde bei jeder Transaktion seiner Bank mitteilt.

Kunden sind bereit, Daten zu teilen, wenn sie dafür einen Gegenwert erhalten. Tatsächlich sind acht von zehn Verbrauchern (79%) enttäuscht, wenn es Unternehmen nicht gelingt, persönliche Informationen für individuelle Angebote zu nutzen.5 Und sechs von zehn Bankkunden würden mehr Daten mit ihrer Bank teilen, wenn sie im Gegenzug relevantere, personalisierte Angebote von ihrer Bank erhalten würden.6

Traditionelle Banken können hier ihre Vorteile ins Spiel bringen: ihre Größe und ihren guten Ruf als verlässliches Unternehmen. Verbraucher haben Vertrauen zu ihrer Bank, wenn es um Finanzgeschäfte und Transaktionen geht. Doch Finanzinstitute, die zeigen können, dass sie breiter gefächert und im besten Interesse ihrer Kunden handeln, könnten zu geschätzten Beratern werden. Das Kundenvertrauen beläuft sich in diesem Fall dann nicht mehr nur auf diskreten Transaktionen, sondern es entstehen nachhaltigere Beziehungen und somit wichtige Wettbewerbsvorteile.

79%

der Verbraucher sind frustriert, wenn es Unternehmen nicht gelingt, persönliche Informationen für relevantere, individuellere Angebote zu nutzen.

6 von 10

Bankkunden sind eher bereit, mehr Daten mit ihrer Bank zu teilen, wenn sie im Gegenzug relevantere, personalisierte Angebote von ihrer Bank erwarten dürfen.

Erfolge verbuchen

Großbanken sollten lieber ihr Leistungsversprechen neu gestalten und auf Vertrauen und gewissenhaften Datenaustausch mit ihren Kunden setzen, anstatt sich mit digitalen Wettbewerbern beim Unterbieten von Betriebskosten zu verlieren.

In unserer Zusammenarbeit mit Finanzinstituten in der ganzen Welt haben sich folgende Aspekte als wegweisend erwiesen:

Individuellen Mehrwert für Kunden neu denken

Banken müssen ihre Angebote für Spar- und Einlagekonten neu überdenken und überlegen, welche relevanten Services sie ihren Kunden anbieten können, damit das Ausfallen einzelner Stufen der Wertschöpfungskette vermieden werden kann (Desintermediation).

Offenheit für Open Banking

Große Banken können Zugang zu anderen Open-Banking-Akteuren gewähren und so die Einkünfte diversifizieren und die Relevanz ihres Kerngeschäfts schützen.

Strukturen für Fortbestand und Wachstum schaffen

Banken müssen punktuelle Einzellösungen wie Kostensenkung vermeiden. Sie müssen ihre Organisation neu strukturieren und Angebote mit klarem Mehrwert und personalisierten Services schaffen, für die Kunden bereit sind zu zahlen. Punktuelle, schnelle Lösungen wie Kostensenkungen sind dabei zu vermeiden.

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Große Banken können ihre Marke und Größe zu ihrem Vorteil nutzen und ihren Kunden einen Mehrwert bieten, während sie den Preiskampf umgehen. In Zusammenarbeit mit Unternehmen, die ihnen helfen können, situationsbedingt relevante Kundenerlebnisse in Echtzeit zu schaffen, können diese Banken die Spielregeln neu definieren, um ihre Stärken zu fördern.

1 Accenture Strategy analysis, 2019.

2 Banks, no time to gaze at as-is business models, Accenture, 2018.

3 Global Consumer Pulse Research, Accenture Strategy, 2018.

4 Winning in the digital economy, Accenture, 2017.

5 Global Consumer Pulse Research, Accenture Strategy, 2018.

6 Discover the patterns in personality, Accenture, 2019.

Über die Autoren

Jaime Laguna

Managing Director, Lead – Accenture Strategy, Financial Services – Iberia


James Vogtle

Managing Director, Lead – Accenture Strategy, Financial Services – Canada


Jonathan Grosfeld

Senior Manager – Accenture Strategy, Financial Services


Jonathan Magder

Senior Manager – Accenture Strategy, Financial Services

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