Limitez-vous, sans le savoir, l’impact potentiel de vos analyses organisationnelles base zéro ? C’est probablement le cas si vous ne vous intéressez qu’à l’identification d’économies au sein de départements, fonctions et processus définis. Vous laissez de côté trop de valeur en ne considérant que ces éléments. Celle-ci est cachée dans le complexe système de silos fonctionnels de l’organisation, en raison de redondances, de connexions défectueuses ou de l’incapacité à viser un objectif stratégique commun. Il convient donc de procéder à une analyse plus poussée, qui englobe la chaîne de valeur de bout en bout, c’est-à-dire la façon dont l’entreprise fonctionne réellement et non dont elle est organisée en théorie. Ce genre d’analyse peut permettre de libérer de nouvelles poches de valeur.

Analyses base zéro

La prise en compte de la chaîne de valeur s’inscrit dans une approche élargie de l’analyse base zéro, qu’Accenture appelle la « méthode base zéro », ou ZBx. Son but est d’identifier les économies qui pourront financer les investissements dans des capacités et des activités de croissance. Par exemple le développement de nouvelles offres, l’acquisition d’entreprises, l’investissement dans l’innovation et la technologie, le recrutement de compétences clés, la pénétration de nouveaux marchés, autant d’éléments qui permettent à une entreprise d’améliorer ses revenus. Ainsi, d’après notre étude, 56 % des entreprises associent les analyses base zéro à des objectifs de croissance.1

Voir plus loin que l’organigramme

De nombreuses entreprises tentent, à tort, de concevoir des stratégies de réduction des coûts selon leurs fonctions et leur structure organisationnelle. Les organigrammes sont utiles pour déléguer le pouvoir et gérer la performance, entre autres choses. Mais ils n’ont jamais été conçus pour décrire la manière dont une entreprise produit réellement des résultats générateurs de valeur, qu’il s’agisse d’offrir une expérience client de qualité, de développer de nouveaux produits ou services attrayants ou de fournir des analyses financières et des conseils précis et opportuns. Pour y parvenir, il est essentiel de coordonner et d’harmoniser de multiples activités entre différents services, fonctions et processus.

Le problème potentiel d’une analyse cloisonnée est de se retrouver avec une image positive mais erronée. L’analyse isolée du travail (une fonction ou un processus à la fois) ne révèle pas comment (ou si) ce domaine contribue à la chaîne de valeur globale. Il est possible d’avoir la fausse impression qu’une tâche ou une fonction a de la valeur et doit être conservé. En revanche, un modèle analytique transfonctionnel peut déterminer quelles sont les activités qui créent réellement de la valeur et celles qui ne contribuent pas, voire réduisent la valeur.

Laissez-vous trop de valeur de côté ? Analysez votre chaîne de valeur de bout en bout et libérez de nouvelles poches de valeur pour alimenter la croissance.

Examiner l’ensemble de la chaîne de valeur

Selon l’expérience d’Accenture, l’analyse des activités sur l’ensemble de la chaîne de valeur révèle généralement 15 à 30 % d’économies supplémentaires, par rapport aux évaluations ciblées de fonctions ou de processus.2 Ces économies peuvent être un nouveau levier de croissance. De plus, les différentes optiques d’une analyse de la chaîne de valeur offrent une meilleure compréhension de la façon dont des activités disparates devraient coopérer pour produire des résultats tangibles. Cette vision peut révéler la nécessité d’investir davantage dans certains domaines et identifier les activités peu rentables où les investissements peuvent être redéployés. L’objectif est de soutenir les objectifs de croissance en utilisant les ressources ainsi libérées.

Prenons, par exemple, l’expérience d’une multinationale de biens de consommation. Accenture a utilisé les principes de la méthode base zéro, dans le cadre d’une transformation stratégique de l’entreprise, pour identifier des centaines de millions de dollars de dépenses non productives, que l’entreprise a réaffectées pour financer de nouveaux business models et marchés. Mais ce n’est pas tout. En analysant la chaîne de valeur, Accenture a constaté que 80 % des ETP ne participaient pas à la création d’une véritable valeur et que 70 % des ETP effectuaient des tâches dites « de base » ou « non spécialisées ». L’entreprise a également identifié des activités spécifiques dans la chaîne de valeur qui exigeaient un retraitement ; elle a constaté que seulement 10 tâches étaient responsables de 40 % de l’ensemble des coûts de retraitement.



Identifier davantage de valeur n’est pas le seul atout de la modélisation analytique et transfonctionnelle du fonctionnement d’ensemble d’une entreprise ; elle contribue également à atténuer les risques. Elle permet à une entreprise de tester les changements visant à réaliser des économies, identifiés par la méthode base zéro. Comme la réorganisation des processus, les changements de rôle ou le déploiement de nouvelles technologies, et de s’assurer ainsi qu’ils n’auront pas d’impact négatif sur l’entreprise. Elle peut soutenir des interventions dans certains domaines, comme le changement global de culture qui, selon les deux tiers des entreprises interrogées, constitue un obstacle principal dans la mise en place du ZBx.1

L’analyse transversale de la chaîne de valeur met également en évidence les potentiels effets négatifs de ces changements sur l’orientation client et l’agilité. Ceci est important pour s’assurer que les efforts de réduction des coûts ne sont pas uniquement concentrés sur l’optimisation des marges et qu’ils n’entravent pas la capacité de l’entreprise à détecter les évolutions de la demande et à adapter rapidement ses produits et services en conséquence.

Additionnez tous les éléments

L’analyse ZBx permet d’identifier les potentielles synergies à renforcer entre les fonctions et les processus pour créer davantage de valeur. Elle met également en évidence les points où le manque de synergie détruit de la valeur. Si votre « équation de valeur » ressemble à 1 + 1 + 1 = 2, alors vous avez des problèmes à résoudre. Idéalement, 1 + 1 + 1 doit être largement supérieur à 3, car la performance des fonctions intégrées s’accroît.

1 Étude Accenture Strategy, « BBZ : ce que cache l’emballement actuel », 2018.

2 Analyse Accenture Strategy, 2019

April Wirtz

Directrice Exécutive – Accenture Strategy


Sid Behari

Senior Manager – Accenture Strategy

POUR ALLER PLUS LOIN


Inscription
Restez informé avec nos dernières publications Restez informé avec nos dernières publications