RAPPORT DE RECHERCHE

En bref

En bref

  • À l’ère de la disruption digitale, même les entreprises des secteurs industriels traditionnels sont aux abois et à l’affût de nouvelles dynamiques intelligentes.
  • Mais comment agir ainsi tout en continuant à répondre aux attentes des actionnaires ? Et, tout aussi délicat, comment financer cette transformation ?
  • La réponse est simple : repartir de zéro ou en utilisant une approche base zéro (ZBx).


La transformation intelligente

En quête de croissance. La plupart des dirigeants d’entreprise ont confiance dans leur capacité à atteindre leurs objectifs. De fait, une majorité écrasante (84 %) pense atteindre les taux de croissance prévus lors des trois prochaines années. Et 79 % d’entre eux estiment que le chiffre d’affaires de leur entreprise augmentera de 5 % ou plus. Ces objectifs de croissance sont certes ambitieux, mais la possibilité de les atteindre est au mieux incertaine. Prenez conscience de ceci : la croissance moyenne du PIB des pays de l’OCDE dépasse à peine 3 %. De toute évidence, la plupart des dirigeants d’entreprise n’atteindront pas leurs objectifs. Ce constat exige de se réorienter vers de nouveaux business models et modèles opérationnels qui permettront aux entreprises de rester compétitives et de stimuler leur croissance. Relever ce défi impose de répondre à quelques questions cruciales : Comment transformer l’activité tout en continuant à répondre aux attentes des actionnaires ? Comment minimiser les risques induits ? Et, le plus difficile, où trouver les ressources nécessaires ? L’adoption d’une approche « base zéro » permet de répondre à ces questions.

« Opérer une transformation intelligente exige trois actions de base : Commencez votre planification comme une seule et unique entreprise, cessez d’utiliser votre ancien modèle opérationnel et ne négligez aucun détail. »

Les entreprises possèdent une équipe chargée de planifier la croissance, une autre chargée de planifier les ressources humaines et une dernière chargée de planifier la réduction des coûts.

Alors que 82 % des entreprises se préoccupent de la façon de libérer des fonds pour investir dans des projets de croissance, un quart des dirigeants, seulement, estiment que leur modèle opérationnel a évolué assez rapidement pour s’ajuster à leur stratégie.

La vision de demain

Alors que 82 % des entreprises se préoccupent de la façon de libérer des fonds pour investir dans des projets de croissance, un quart des dirigeants, seulement, estiment que leur modèle opérationnel a évolué assez rapidement pour s’ajuster à leur stratégie.

Dès lors qu’une entreprise a clairement défini ses grands enjeux, elle doit s’assurer qu’elle dispose du bon modèle opérationnel et des capacités nécessaires. Par exemple, un important fabricant de pneumatiques est passé de la simple vente de pneus à la vente de kilomètres. Ou Hepsiburada, le leader turc du e-commerce, organise ses activités au tour de typologies de consommateurs, comme les « mères actives », les « technophiles » ou les « sportifs », qu’il implique directement dans l’environnement de travail.

Ne négligez aucun détail

Si l’entreprise doit se transformer de manière significative, il est probable que les fonds nécessaires ne puissent être libérés seulement grâce au cours normal de l’activité. La méthode ZBx permet de mettre au jour sur l’ensemble du compte de résultat (matières premières, Supply Chain, dépenses commerciales, administratives et salariales) les possibilités d’économies qui pourraient aider à financer des investissements d’importance stratégique. En outre, elle permet d’identifier, au sein de chaque compte de résultat, les bonnes et les mauvaises « calories ». Les premières regroupent des coûts indispensables à la croissance, à la proposition de valeur employeur, à un modèle opérationnel pérenne et à la confiance dans l’entreprise ; elles sont objectivement optimisées pour garantir un rendement maximal. Les secondes se résument simplement à du gaspillage qui doit être éliminé. L’entreprise peut ainsi continuer à développer son activité principale et réaffecter ses mauvaises calories pour financer intelligemment sa transformation.



La transformation la plus judicieuse

Pour la plupart des entreprises, la question n’est pas de savoir si elles doivent s’orienter vers de nouvelles activités, mais à quelle vitesse elles peuvent le faire. Grâce à l’approche ZBx, l’entreprise peut désormais gérer simultanément sa planification, la réduction de ses coûts, l’allocation de ses ressources et l’impact de la transformation sur l’organisation. Voici comment :

Tout est affaire de croissance
Les principaux défis de la transformation sont liés à la gestion du changement. Communiquer en temps réel les arbitrages associés à la transformation en faveur de la croissance renforce le sentiment d'appartenance et de mobilisation de l’ensemble des équipes. Et fait de la transformation un enjeu de croissance intégré, et non une simple histoire de coûts.

Établir une planification en boucle fermée
Pour soutenir les changements apportés par l’approche ZBx, l’entreprise doit mettre en place une équipe intégrée, travaillant « en boucle fermée », qui étudiera les futurs « profit pools », les principaux enjeux sous-jacents, le modèle opérationnel requis et les sources de financement potentielles dans la base de coût, le tout simultanément.

Accélérer grâce à l’IA
Pour soutenir une transformation intelligente, il est important d’exploiter un autre outil, un tableau de bord basé sur l’intelligence artificielle. Les dirigeants et le conseil d’administration pourront ainsi comprendre rapidement les implications, les risques, les avantages et inconvénients associés à chaque décision. Ils pourront ainsi apporter une réponse à ces questions : Comment l’optimisation des coûts influence-t-elle les opportunités de croissance ? Comment les différentes combinaisons de capacités affectent-elles les modèles opérationnels potentiels ? Quel est le meilleur équilibre entre marchés actuels et futurs ? Grâce à l’IA, ces scénarios et de nombreux autres peuvent être modélisés en temps réel à l’échelle de l’entreprise.

Oliver Grange

Directeur Exécutif – Accenture Strategy, Biens et Services de Consommation


Sjoerd van Gendt

Directeur Exécutif – Accenture Strategy, Biens et Services de Consommation


Mathieu Prado

Senior Manager – Accenture Strategy, Biens et Services de Consommation

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