Le secteur de l’énergie est à un stade critique. Les entreprises de l’énergie ont amélioré leur compétitivité, en réduisant de plus de 25 % le seuil de rentabilité moyen des projets amont.1 Pourtant, la pérennité de ces économies est actuellement mise à l’épreuve sur fond de pression croissante afin de réaliser de nouveaux gains pour alimenter la croissance et l’innovation. Cela signifie qu’il est temps de changer d’approche.

En adoptant la méthode base zéro, les compagnies pétrolières et gazières peuvent ramener le seuil de rentabilité de leur portefeuille autour de 30 à 40 $/bep.

Analyser la situation selon l’approche base zéro

Les compagnies pétrolières et gazières les plus avancées s’inspirent des entreprises qui ont fait de la marge leur priorité ; elles adoptent la méthode base zéro (ZBx) pour libérer de nouvelles poches de valeur. Cette méthode permet d’identifier avec une grande clarté les dépenses actives, qui stimulent le retour sur investissement (ROI), et celles qui sont inactives. Ces informations combinées avec l’analyse de données opérationnelles génèrent des économies qui s’accumulent et sont réinvesties. En réalisant 15 à 30 % d’économies, il est possible de ramener le seuil de rentabilité du portefeuille autour de 30 à 40 $/bep.2 Voici ce que la méthode ZBx apporte de différent :

  • Une transparence unique grâce à la visualisation et à l’analyse de données avancée. Les dépenses sont ventilées en catégories de coûts détaillées et conformes aux normes du secteur, en s’appuyant sur la science des données et l’automatisation. Ces informations sont clairement présentées aux responsables de budget, leur apportant un nouvel éclairage sur les dépenses cachées ou anormales ainsi que des comparaisons par puits, actif et région. Les entreprises utilisent les outils d’analyse de données avancée pour diagnostiquer les problèmes complexes et maximiser le ROI.
  • Approche globale de la productivité des dépenses. Des équipes pluridisciplinaires travaillent sur les coûts unitaires en réévaluant les contrats, en examinant la consommation en fonction des activités correspondantes, en vérifiant des hypothèses de spécifications des équipements supérieures aux normes industrielles et en lançant la transformation digitale des activités. La compréhension approfondie des impacts potentiels sur la sécurité, la production et la fiabilité améliore la pertinence des décisions de dépenses. Les arbitrages sont optimisés pour l’entreprise, et non pour des fonctions, des actifs ou des régions en particulier.
  • Un flux continu d’informations pour expertiser les coûts. Les objectifs d’économies validés sont intégrés dans les budgets et un cycle vertueux se met alors en place. Au cours de la mise en œuvre, les initiatives sont continuellement examinées pour s’assurer qu’elles vont dans la bonne direction. Les responsables des catégories de coûts exercent une saine pression sur les responsables de budgets, en utilisant les rapports sur les écarts budgétaires. Ces échanges centrés sur les dépenses se sont révélés très efficaces dans de nombreux secteurs d’activité.
  • Une discipline partagée de l’approche base zéro. Des objectifs bottom-up, fondés sur des analyses de coûts optimaux et des benchmarks, remplacent les coupes budgétaires top-down. Les responsables de budget mettent tout sur la table : ils dépoussièrent les vieilles idées et en adoptent de nouvelles. Surtout, ils se sentent soutenus pour prendre des décisions avisées qui créent de la valeur pour l’entreprise grâce à leurs efforts. Les équipes traquent ensemble et sans relâche les sources de gaspillage. Les dirigeants aident les responsables de budget à surmonter les obstacles.


Étude de cas amont

Notre équipe a récemment intégré cette approche dans l’ensemble de la chaîne de valeur d’une multinationale pétrolière. Dans les opérations amont, les responsables de budgets ont d’abord bénéficié d’une visibilité détaillée d’un million de transactions, réparties en sous-catégories opérationnelles. Ainsi, il a été possible de mettre en lumière des coûts qui étaient auparavant comptabilisés de manière incorrecte ou dans des catégories fourre-tout. Cette approche a mis en évidence des domaines où les dépenses dépassaient de plus de 15 % les attentes, notamment en matière de produits chimiques, d’échafaudages industriels et de tubages (casing).

À partir de nouvelles analyses, l’équipe conjointe a mis au jour plus de 80 pistes d’économies supplémentaires, notamment :

  • L’évaluation systématique du coût réel des options logistiques de secours et ad-hoc par rapport aux avantages perçus a libéré des millions de dollars de dépenses en navires et hélicoptères.
  • L’analyse d’environ 200 000 heures de travail a identifié les retards de démarrage et les retards administratifs comme les principaux facteurs qui entravent la productivité off-shore et a ainsi permis de s’attaquer aux causes profondes du problème.
  • Les résultats d’inspection des pipelines et les données de coûts détaillées ont été utilisés pour optimiser les plans d’inspection des pipelines pour des sections similaires, avec à la clé un impact sur les économies et les reports de production, assujettis aux évaluations des risques.
  • L’étude de l’utilisation des produits chimiques a révélé des volumes de dosage supérieurs de près de 20 % aux objectifs et l’évaluation des technologies digitales a permis de réduire la consommation de ces produits et la nécessité de procéder à une évaluation manuelle des débits.
  • L’analyse historique des usages a réduit les imprévus liés à l’utilisation des tubages tampons sur les installations de forage et les plateformes ; l’utilisation accrue des technologies « dope-free » de connexion des tubages, quelque soit leur taille, a permis de diminuer les coûts, le temps de non-production et le temps de montage.

Ensuite, un bilan a révélé que les économies liées à environ 35 initiatives existantes étaient menacées. L’équipe s’est attaquée au problème en renforçant ces initiatives par des analyses de rentabilité, des plans, des ressources et des mécanismes de suivi.

Au total, environ 190 millions de dollars d’économies liées aux dépenses d’exploitation (OpEx) et 250 millions de dollars liées aux dépenses d’investissement (CapEx) ont été réalisées. Plus de la moitié de la valeur est liée à des réductions de consommation associée aux plans d’activités, grâce à des spécifications simplifiées, le digital ayant permis de débloquer 20 % supplémentaire. Les initiatives ont été classées par ordre de priorité, échelonnées et intégrées dans le budget et le suivi. En déployant l’approche base zéro de la compétitivité à plus grande échelle, les économies liées aux OpEx devraient dépasser 500 millions de dollars par an.

Les dépenses de base peuvent être réduites année après année dans divers domaines, notamment la maintenance, l’ingénierie, les opérations de production, la logistique et les frais généraux.

Source: Accenture Strategy analysis, 2019

Quels sont les ingrédients de la réussite ?

  1. Engagez-vous à respecter l’approche base zéro. L’équipe dirigeante doit montrer la voie en offrant une vision pertinente de l’efficacité et en remettant en question les normes. Les équipes repensent fondamentalement la façon dont elles dépensent l’argent de A à Z et leurs efforts sont reconnus.
  2. Faites preuve d’audace et d’esprit collaboratif. Des objectifs ambitieux, supérieurs à 20 %, renforcent l’esprit d’équipe. Les équipes qui travaillaient auparavant de façon cloisonnée analysent les données de dépenses, identifient la valeur cachée et font de l’optimisation ensemble. Les Opérations, les Achats et les Finances travaillent en étroite collaboration sur les opérations.
  3. Apportez des changements durables pour obtenir des résultats durables. Les principaux changements comprennent généralement des objectifs de coûts en cascade, un plan comptable sur-mesure, la responsabilité des catégories de coûts et une gestion rigoureuse du rendement des initiatives. L’orchestration de ces changements n’est pas une mince affaire, mais ensemble, ils contribuent à éviter que les coûts remontent en flèche et à maintenir une approche base zéro de la compétitivité.

1 Informations basées sur l'analyse d’Accenture Strategy, 2019.

2 Ibid

Richard Kho

Directeur Exécutif – Accenture Strategy, Énergie


Robbi Davies

Senior Manager – Accenture Strategy, Énergie

Contributor

Ben Carey 

Directeur Exécutif – Accenture Strategy, Énergie

POUR ALLER PLUS LOIN


Inscription
Restez informé avec nos dernières publications Restez informé avec nos dernières publications