ÉTUDE

En bref

En bref

  • Nous avons trouvé des gisements inexploités de performance économique et commerciale pouvant réduire de plus de 37€/an le coût par employé.
  • Un travail en profondeur sur le capital humain peut impacter le compte de résultats tout en améliorant l'attractivité et le taux de rétention employé.
  • Pour mener à bien cette transformation, il faut repenser la gestion des talents et s’équiper de solutions agiles et flexibles.


Les changements intervenus sur le marché de l’emploi et les attentes des Millenials et autres générations Z incitent les entreprises du secteur du commerce à adopter de nouvelles solutions pour attirer et retenir les talents, point clé pour mener la transformation du modèle des hypermarchés, supermarchés et magasins de proximité, et ainsi préserver la compétitivité.1

L’évolution des modes de consommation et du parcours d’achat, accélérée par la numérisation, remet en question le modèle classique de la Grande Distribution. Cette tendance s’est fortement accentuée durant la pandémie et les confinements successifs. En effet, pendant les confinements et autres restrictions successives, les usages des commandes à emporter (drive) ont augmenté de 65% - atteignant des parts de marché allant jusqu’à 20% en décembre 20212. Il en va de même pour les caisses automatiques dont la dynamique de marché a crû de 25 à 40 % sur l’année. Ces éléments et bien d’autres précipitant le besoin d’adaptation du capital humain aux nouvelles réalités des enseignes.

Sur cette même période, les collaborateurs, qui ont été fortement mobilisés durant la crise COVID-19, ont le sentiment d’avoir très fortement contribué au collectif à titre individuel et sont de plus en plus amenés à questionner la contrepartie de la promesse employeur proposée par leur organisation. Dans les pays anglo-saxons, les analystes évoquent “la grande démission” et la France n’est pas immunisée tant il est vrai qu’il est de plus en plus difficile de trouver des employés souhaitant développer leurs talents dans l’environnement « opérationnel » de la Grande Distribution.

Et pourtant, l’expérience récente démontre qu’un travail en profondeur sur le capital humain permet tout à la fois d’augmenter la productivité commerciale des espaces et produits proposés mais également de réduire de manière significative la surface des coûts que représentent les ressources humaines dans le compte de résultat d’un commerçant – et cela, en apportant de la valeur aux collaborateurs de l’entreprise.

Nous avons trouvé des gisements inexploités de performance économique et commerciale dans le secteur de la distribution.

Nous avons trouvé des gisements inexploités de performance économique et commerciale dans le secteur de la distribution.
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La transformation sur chacun de ces 3 piliers a un impact direct sur les priorités stratégiques liées au capital humain des entreprises du secteur :

  • Augmenter la performance du facteur humain dans le secteur de la distribution
  • Améliorer l’attractivité employeur et l’engagement des collaborateurs
  • Recentrer la fonction RH sur les initiatives stratégiques
  • Rationaliser les processus internes pour favoriser l’agilité
  • Accompagner l’évolution du modèle de management en magasin
  • Gérer les compétences et effectuer une planification sous contrainte

Mener à bien cette transformation conduit à revisiter la manière dont nous appréhendons la gestion des talents et de s’équiper de solutions permettant d’avoir l’agilité et la flexibilité nécessaires pour orchestrer cette transformation.

Partant de ce constat, nous avons identifié six impératifs pour les Ressources Humaines en 2022 et les solutions pour y répondre :

Les six impératifs pour les ressources humaines en 2022

Optimiser, automatiser, revoir le modèle RH

60% des entreprises du secteur de la distribution prévoient d’initier une transformation organisationnelle ou digitale en 20223.

Améliorer le contrôle des coûts

2020 a bouleversé le secteur de la distribution. On estime que la pandémie a coûté 115 milliards de dollars sur 3 ans4.

Adopter une organisation modulaire

Les consommateurs vont modifier leur façon d’acheter en augmentant le mix in-store et online de 33% en 2021 à 45% dans l’ère post-pandémique5.

Développer une culture d’apprentissage continu

40% des dirigeants du Retail estiment que la plupart de leurs employés changeront de fonction en raison des progrès technologiques6.

Repenser les modèles de management

Les managers peuvent développer jusqu’à 5x le potentiel humain en améliorant l’expérience quotidienne de leurs équipes7.

Renouveler l’expérience collaborateur

Les employés satisfaits de leur environnement de travail sont 16% plus productifs, et 30% plus attirés par leur entreprise que par la concurrence8.

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Impératif n°1 : optimiser, automatiser et revisiter le modèle RH

60% des entreprises du secteur de la distribution prévoient d’initier une transformation organisationnelle ou digitale en 2022.3

Le secteur de la Distribution étant amené à mettre en place ces nombreux changements, transformer la fonction des Ressources Humaines pour la mettre en capacité d’accompagner les transformations des talents et ses organisations internes sera un élément clé de la réussite des acteurs du marché.

Les équipes des Ressources Humaines jouant un rôle pivot, les enseignes font face à une urgence d’adapter l’organisation de la fonction, de façon à dégager au personnel RH terrain le temps nécessaire pour soutenir les évolutions et la conduite du changement.

Impératif n°2 : améliorer le contrôle des coûts de personnel et la gestion des compétences

2020 a bouleversé le secteur de la distribution. On estime que la pandémie a coûté 115 milliards de dollars au secteur de la distribution sur 3 ans. 4

Les tendances actuelles du marché et la nécessité de changer pour préserver la compétitivité (en particulier dans une période inflationniste inédite), demande également de gagner en contrôle des coûts du personnel (absentéisme, heures supplémentaires, turnover, etc.), ainsi que d’avoir une visibilité accrue sur les compétences pour améliorer l’allocation et la planification des ressources, et ainsi anticiper et constituer la “Workforce of the future”.

Impératif n°3 : adopter une organisation modulaire

Les consommateurs vont modifier leur façon d’acheter en augmentant le mix in-store et online de 33% en 2021 à 45% dans le futur post-pandémie.5

L’évolution du modèle classique organisé autour des rayons et l’importance accrue de l’omnicanal posent la question de comment organiser la surface disponible. Il existe un vaste champ des possibles, dont celui de dédier l’espace à de l’événementiel, de transformer certains magasins en dark stores - ces entrepôts mettant à disposition des clients du stock sans assistance – d’organiser le click & collect, ou encore de reconsidérer les regroupements historiques des rayons. Quoi qu’il en soit, il faut désormais penser à de nouveaux modèles organisationnels et pouvoir les opérationnaliser, tout en identifiant les considérations de personnel et de compétences associées.

Impératif n°4 : développer une culture de l’apprentissage continu pour la polyvalence des employés

40% des dirigeants du Retail estiment que la plupart de leurs employés changeront de fonction en raison des progrès technologiques.6

L’automatisation et l’évolution des attentes clients nécessitent de développer la polyvalence des employés, voire de reconvertir certains métiers pour, par exemple, privilégier l’interaction ou l’événementiel (évolution du poste de caissiers vers les métiers d’accueil) ou faire face à la rareté et demande accrue des métiers de bouche (boucherie, poissonnerie…). En outre, à mesure que le digital s’immisce dans les commerces, il devient possible d’agir sur des leviers tels que la pénibilité en conciliant intervention humaine et robotique, par ce que l’on appelle la cobotique (transport automatique de palettes, aide au réassort des rayons...). L’adaptation imposée de rôles et des profils durant la pandémie a par ailleurs prouvé que l’industrie était capable de déployer cette polyvalence – reste à la pérenniser en l’anticipant, la planifiant et en l’accompagnant.

Impératif n°5 : développer des nouveaux modèles de management

Les managers peuvent développer jusqu’à 5x le potentiel humain de leurs employés en menant une meilleure gestion de l’expérience quotidienne des équipes au travail.7

Une évolution du modèle de management et de leadership est nécessaire pour mieux accompagner les adaptations locales de nouveaux modèles organisationnels, tout en s’assurant en parallèle d’avoir les bonnes personnes et compétences au sein des équipes managériales. Il est essentiel à la fois de développer ces modèles en assurant une marge de manœuvre suffisante au management en magasin mais aussi de capitaliser sur les structures centrales, notamment pour collecter et encourager les bonnes pratiques au sein du réseau.

Impératif n°6 : renouveler l’expérience collaborateur pour attirer et fidéliser les meilleurs talents

Les employés qui sont satisfaits avec leur environnement de travail sont 16% plus productifs, 18% plus enclins à rester et 30 % plus attirés par leur entreprise que par la concurrence.8

La tension et la rareté du marché des talents dans le secteur de la Distribution s’accentuant, il existe une réelle problématique autour de l’attraction et de la rétention des employés. Il est maintenant nécessaire de raisonner au-delà des propositions salariales et de faire preuve d’imagination sur d’autres dimensions de la proposition de valeur pour les employés afin de créer plus d’engagement, notamment en définissant des promesses employeur nouvelles et en tirant parti des outils numériques et du libre-service.

Si vous souhaitez savoir comment cela s’applique au cas spécifique de votre entreprise, n’hésitez pas à nous contacter et nous pourrons planifier une première réunion pour vous présenter les solutions proposées pour mener cette transformation et estimer avec vous les résultats que vous pourriez obtenir d’une telle démarche. Nous serions ravis d’échanger ensemble, contactez-nous par message direct via LinkedIn.

Sources :

1 Legion: Attracting and Retaining Hourly Employees and Their Managers (legion.co). July 2021

2 Adobe. 5 e-commerce trends for 2021: What we learned from the 2020 holiday season. 12 January 2021.

3 Un 60% de las empresas comienzan 2022 con planes de transformación organizacional o de digitalización

4 Accenture Global Grocery Consumer Survey, conducted March – April 2021

5 Accenture: Care to do better

6 Accenture: Retail Future Workforce POV

7 Accenture: Better to Belong POV

8 FinalReport-Jan2016New.pdf (worldgbc.org)

Laurent Thoumine

Managing Director – Head of Retail in Europe and Consumer Goods in France & Benelux


Laurent Homeyer

Strategic Industry Advisor – Retail & Hospitality at Workday


Elisabeth Choiset

Talent & Organization Retail Lead – Accenture France

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