Prendre soin de son entreprise, c’est prendre soin de ses salariés

Alors que la pandémie de COVID-19 se poursuit, les dirigeants d’entreprises doivent veiller à la sécurité financière de leur activité, mais aussi maintenir la confiance, la motivation et l’engagement de leurs collaborateurs, ne serait-ce que leur sentiment général d’appartenance et d’identification.

Cela pose un problème unique en Europe, où les employeurs et les salariés bénéficient d’un contrat social rarement trouvé ailleurs dans le monde. Les syndicats puissants, la sécurité sociale et les lois du travail strictes garantissent que les travailleurs européens se sentent protégés et pris en charge.

Notre rapport mondial intitulé « Care To Do Better » a révélé qu’en répondant à six besoins humains fondamentaux par le travail, les entreprises peuvent libérer le plein potentiel de leurs employés. Nous appelons ce cadre « Net Better Off » et ses six dimensions sont : émotionnel et mental, relationnel, physique, financier, ou liées à l'utilité et à l'employabilité.

Le modèle du bien-être au travail

Au travail, la confiance, ainsi que l’attention et l’intérêt portés aux salariés sont les nouvelles monnaies d’échange. Les entreprises qui contribuent au bien-être de leurs collaborateurs attirent et retiennent les meilleurs talents.

Assurer le bien-être de ses salariés – a fortiori par temps de crise

En mai 2020, 30 % des dirigeants d’entreprise s’attendaient à une reprise rapide et soutenue du marché européen (ou reprise en V). À peine deux mois plus tard, les 700 personnes interrogées anticipaient une reprise plus lente (ou reprise en U).

Des perspectives fluctuantes

La reprise que tout le monde espérait au printemps 2020, après la première vague, s’est avérée plus timide que prévu. Est-il donc bien réaliste de penser que les entreprises, qui peinent déjà à remonter la pente, puissent aussi se concentrer sur leurs salariés ? La réponse est oui, tant qu’elles veillent au bien-être de leurs collaborateurs.

La confiance : une monnaie d’échange dévalorisée

Dans le contexte de la pandémie, les salariés ont remis en cause la façon dont leurs employeurs répondaient à leurs besoins physiques et émotionnels. En effet, les résultats d’une autre enquête Accenture montrent que si l’évaluation globale des employeurs par les salariés s’est améliorée aux États-Unis, ce n’est pas le cas en Europe, où elle s’est dégradée.

De mars à juillet 2020, Accenture Research a mené une enquête Pulse mensuelle à l’échelle internationale. Résultat : 71 % des cadres dirigeants européens se considèrent plus dignes de confiance qu’avant la pandémie et 69 % se disent plus empathiques. Cependant, seuls 57 % des salariés pensent que leur entreprise prend les bonnes décisions pendant la crise, et à peine 53 % d’entre eux se sentent soutenus par leur hiérarchie. On retrouve des écarts similaires entre la perception des salariés et celle des employeurs lorsque nous les interrogeons sur la responsabilité et la transparence.

Décrochage entre salariés et employeurs depuis la pandémie de COVID-19

Le contrat social européen semble avoir enregistré un recul. Nombre de travailleurs peuvent encore accorder une confiance suffisante à leur employeur, mais ils ne leur sont pas nécessairement aussi dévoués qu’avant la crise de COVID-19. Ainsi, selon notre enquête, 41 % des salariés européens envisagent en ce moment de changer de carrière, bien que l’on note de fortes disparités en fonction des pays.

Le dévouement à l’employeur est fragilisé

Un nouveau contrat social assurant le bien-être des salariés

Intitulé « Bold Moves in Tough Times  » (que l'on pourrait traduire par « Faire preuve d'audace en temps de crise »), un rapport publié par Accenture Research en 2020 montre qu’il est possible de relancer la compétitivité européenne.

Réinventer l’entreprise : la voie européenne

L’impact des nouvelles méthodes de travail

Les besoins auxquels répond le modèle du bien-être reflètent la nature changeante du travail. Ainsi, lors de la première vague de la pandémie, 66 % des salariés européens sont passés au télétravail. À mesure que les gens se retrouvent isolés, leur santé mentale, le temps consacré à l’activité physique et les besoins relationnels se sont tous accrus.

Les besoins associés à la sécurité financière, à l’utilité et à l’employabilité, quant à eux, nécessitent aussi un plus grand soutien. En effet, 51 % des salariés européens se disent préoccupés par la sécurité de l’emploi et sont en train de revoir leurs priorités. De tels facteurs viennent appuyer les résultats de certaines études, qui suggèrent que les répercussions de la pandémie sur la santé mentale pourraient s’avérer bien plus durables que sur la santé physique.

À l’heure où elles se positionneront pour la croissance post-pandémie, il sera essentiel que les entreprises adoptent une stratégie RH holistique. Mieux encore : même face aux défis économiques qu’elles connaissent aujourd'hui, les entreprises qui entretiennent des relations privilégiées et bienveillantes au travail enregistrent une croissance de 5 %, contre une baisse de 4,7 % pour les autres entreprises – chiffre attendu pour 2020.

Les moteurs du comportement des salariés

Notre étude montre que même avant la pandémie, les dimensions émotionnelles, relationnelles et d’utilité étaient les principaux facteurs de comportement positif des employés. Depuis que la pandémie a éclaté, les besoins liés à la condition physique ont pris de l’importance, tandis que les besoins relationnels, d’employabilité et de sécurité financière sont restés élevés.

Alors que la majorité des chefs d’entreprises semblent uniquement prêts à gérer certaines sous-catégories de nos six dimensions et non leur intégralité, il est encourageant de constater que, pendant la pandémie, ces six dimensions suscitent plus de réflexions et de débats auprès des cadres dirigeants – même si les besoins relationnels et émotionnels, qui sont particulièrement importants pour les salariés, restent relativement peu abordés. Notre analyse montre en effet que par rapport à 2019, les téléconférences sur les résultats de 2020 ont plus tenu compte des besoins des salariés. Ainsi, les besoins physiques, d’utilité et émotionnels ont été bien plus débattus à l’ordre du jour.

Les aspects du bien-être au travail : une des priorités des entreprises européennes

Redynamiser le contrat social

Le concept de bien-être au travail étant clairement défini, nous avons employé des méthodes de tests statistiques, afin d’examiner 20 pratiques mises en place par les employeurs pour soutenir la croissance, renforcer la confiance et aider les salariés à exploiter leur potentiel. Il en ressort cinq pratiques, qui, prises ensemble, ont un impact optimal – pour les salariés comme pour l’entreprise.

Les pratiques idéales


01 Favoriser la formation continue

Les entreprises qui favorisent la formation continue exploitent l’analyse des données pour anticiper les futurs besoins en compétences et former leurs collaborateurs en conséquence. Ils déconstruisent et reconstruisent aussi les fonctions, afin de déterminer quelles tâches sont les mieux adaptées aux machines, et lesquelles nécessitent des compétences humaines. Elles exploitent aussi les technologies et ont recours à des méthodes innovantes pour rendre la formation des salariés plus efficace et plus accessible.

Exemple concret :
L’organisme de formation Oxford Medical Simulation a mis en place une plateforme où les étudiants interagissent avec des patients malades et totalement inertes via des casques de réalité virtuelle ou des ordinateurs classiques. Les étudiants s’occupent ainsi du patient comme ils le feraient dans la vraie vie – depuis le diagnostic jusqu’au traitement, en passant par les interactions avec d’autres membres de l’équipe médicale. Pendant la pandémie de COVID-19, l’organisme met gratuitement à la disposition des hôpitaux et des universités de médecine un système de formation médicale, qui permet aux médecins et aux infirmiers retraités de reprendre du service.

Les entreprises qui se démarquent dans cette pratique capitalisent sur les technologies pour anticiper les besoins de leurs salariés, les prédire et y répondre. Elles utilisent des applications interactives qui signalent les tendances, tout en donnant la parole aux salariés. Elles exploitent les informations de manière à ce qu’elles bénéficient aux salariés, et pas seulement à l’entreprise, ce qui leur permet de renforcer la confiance.

Exemple concret :
ABN AMRO place l’expérience salarié au cœur de ses services RH et de son modèle opérationnel. Grâce à des enquêtes menées auprès de ses salariés, l’entreprise exploite l’analytique pour étudier les moteurs comportementaux, segmenter les utilisateurs en différents types de profils et créer une cartographie des parcours qui informent les services RH des résultats obtenus. ABN AMRO collecte les données depuis différentes sources. Mais l’initiative la plus prometteuse consiste à demander aux nouvelles recrues de télécharger une application et de répondre à des questions. Par exemple : « Savez-vous précisément ce que nous attendons de vous, et si oui, dans quelle mesure ? ».

Bon nombre d’entreprises exploitent des technologies intelligentes pour automatiser les tâches et améliorer la productivité. Celles qui se démarquent dans ce type de pratique vont plus loin. Elles sélectionnent et mettent en œuvre des technologies qui leur permettent de réinventer le travail et les processus grâce à une plus grande collaboration homme-machine. Elles capitalisent sur les technologies pour accélérer la flexibilité du travail, permettant ainsi à leurs collaborateurs de se consacrer à des tâches plus gratifiantes et plus innovantes.

Exemple concret :
Outre-Rhin, le géant de l’ingénierie Bosch a mis en place des modèles de travail flexible, qui sont accessibles à la majorité des salariés dans le monde entier. L’objectif : adapter les heures de travail des collaborateurs à leur rythme de vie, suivant des horaires qui répondent à leurs besoins. Bosch fournit aux salariés qui choisissent le télétravail tous les équipements qu’il leur faut pour s’acquitter de leurs responsabilités. Grâce à cette politique, l’entreprise a pu fonctionner normalement pendant la pandémie.

Les entreprises qui se surpassent dans ce domaine soutiennent continuellement les initiatives dédiées au bien-être de leurs salariés et les affinent pour tenir compte des besoins changeants de leurs collaborateurs. Par exemple, pendant la pandémie, certaines entreprises ont dû faire preuve d’agilité pour revoir leurs initiatives et en créer de nouvelles, afin de protéger le bien-être physique et psychologique de leurs salariés.

Exemple concret :
Grâce à son Programme d’aide aux employés  (PAE), l’assureur britannique Direct Line a pu former plus de 1 000 responsables à la sensibilisation des questions de santé mentale et s’est assuré que dans tous ses bureaux, chaque étage dispose d’un représentant en charge des premiers soins de santé mentale. Le programme dédié à la santé mentale traite également le bien-être financier (qui constitue pour de nombreuses personnes un facteur de stress potentiel), notamment auprès de la jeune génération.

Notre rapport « Modern Boards » (Conseils d’administration 2.0) indique que les conseils d’administration d’aujourd’hui excellent dans cinq grands domaines : l’état d’esprit, la mission, la puissance, la diversité et les indicateurs. Or, c’est grâce aux indicateurs que les entreprises peuvent mettre l’accent sur leur engagement pour la diversité. Ainsi, notre étude démontre que les cultures d’entreprise les plus égalitaires et les plus diversifiées sont 11 fois plus innovantes que les moins égalitaires et les moins diversifiées. Avec des indicateurs d’inclusion transparents et quantifiables, les entreprises se positionnent pour réussir et créent un environnement de travail où les salariés se sentent acceptés et valorisés.

Exemple concret :
En 2017, Danone s’était fixé pour objectif de devenir l’une des entreprises les plus inclusives et diversifiées au monde. En 2020, sa roadmap sur la diversité inclusive s’appuie sur trois piliers : promouvoir les comportements inclusifs, veiller à la parité hommes-femmes et assurer la diversité culturelle des équipes. Des objectifs quantifiables sont définis pour chacun de ces piliers. Par exemple, en 2020, 50 % des directeurs et 30 % des cadres dirigeants doivent être issus de nationalités sous-représentées, et les femmes doivent occuper 42 % des postes de direction et 30 % des postes de cadres dirigeants.

L’impact de ces pratiques idéales sur les effectifs

Les employeurs européens qui favorisent la formation continue peuvent par exemple compter sur les recommandations de 88 % de leurs salariés (contre seulement 40 % dans les autres entreprises). Et ceux qui savent écouter les besoins de leurs salariés en première ligne voient 91 % d’entre eux s’adapter efficacement au changement.

Les entreprises européennes ont besoin d’un nouveau contrat social

Partout en Europe, les individus sont en quête de bien-être dans toutes les sphères de leur vie. Pour les dirigeants d’entreprise, c’est l’occasion de préserver la fidélité, l’énergie et l’enthousiasme de leurs collaborateurs. Il s’agit donc d’abolir les obstacles internes qui limitent le développement et le potentiel des salariés. Cela permettra aux entreprises d’avoir un impact optimal, de redéfinir le contrat social, d’assurer le bien-être de leurs collaborateurs et, finalement, de convertir les défis qu’elles connaissent aujourd’hui en croissance et en changement aussi positif que durable.

Jean-Marc Ollagnier

CEO – EUROPE


Tim Good

Managing Director – Accenture Strategy, Talent & Organization


Kelly Monahan

Global Lead Talent Researcher

L’essentiel

Temps de lecture : env. 20 min

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