REPORTE DE INVESTIGACIÓN

Resumen

Resumen

  • En el ámbito de la Cultura, las compañías líderes en reinvención están focalizadas en fortalecer las experiencias de los empleados y su colaboración.
  • Hay brechas significativas en las habilidades que necesitan para lograr una verdadera reinvención. Por ejemplo, solo el 54% de las líderes tienen sólidas habilidades digitales.
  • La falta de foco en la innovación fue especialmente reveladora y podría representar un desafío para las compañías en los próximos años.
  • Otras empresas de la industria pueden aprender lo que las compañías líderes están haciendo –y no haciendo– para construir una Cultura que impulse y sostenga la reinvención.


Empodere a los empleados para la transformación

La reinvención no ocurrirá sin el compromiso de quienes están a cargo de ejecutarla. Toda la organización debe encolumnarse detrás del cambio, alinearse en torno del propósito reformulado y adoptar nuevas formas de trabajo.

A su vez, los altos directivos (C-suite) deben crear el entorno en el cual puedan florecer una nueva Cultura y nuevos niveles de productividad. Más allá de establecer un propósito alineado con los valores de los empleados, los líderes de las compañías deben facilitar la colaboración entre los equipos y las funciones. Y esto es exactamente lo que están haciendo las empresas líderes de nuestra encuesta.

Las empresas líderes creen que las acciones destinadas a fortalecer la Cultura tendrán un resultado positivo. Todas ellas estiman que sus iniciativas darán un impulso del 20 por ciento a la satisfacción de los empleados.

Hay una oportunidad real para construir las habilidades necesarias para la reinvención, incluso entre las empresas líderes.

54%

de las compañías líderes creen que tienen sólidas habilidades de bajo carbono y digitales (vs. el 16% de las rezagadas).

38%

de las compañías líderes creen que tienen sólidas habilidades de datos y analytics (vs. el 15% de las rezagadas).

31%

de las compañías líderes creen que tienen sólidas habilidades de involucramiento del cliente (vs. el 7% de las rezagadas).

Siga a las compañías líderes, pero no siempre.

Son muchas más las empresas líderes vs. las rezagadas de nuestra encuesta que creen que están alimentando la colaboración entre funciones y operaciones de manera efectiva (65 por ciento vs. 9 por ciento). La mitad de ellas señalaron a la colaboración como el elemento cultural en el que se focalizarían durante la mayor parte del próximo año.

Las empresas líderes están más comprometidas en crear experiencias atractivas y gratificantes para los empleados, y confían en sus acciones. También sostienen que están mejorando de manera efectiva las experiencias de sus empleados (62 por ciento vs. 11 por ciento). En menor medida, están focalizadas en desarrollar las habilidades correctas para sus reinvenciones. Casi un 25 por ciento de las líderes están planificando poner el énfasis en acciones en esta área. Esto es crítico porque se necesitarán habilidades para la reinvención en pos de impulsar el desempeño en cada elemento de las “5C”.

Lo que es especialmente notable es la falta de foco en la innovación. En general, los encuestados no priorizaron la innovación y el emprendedurismo a pesar de tener ambiciones para el desarrollo de nuevos productos y servicios dentro y fuera de la industria del gas y petróleo. De hecho, solo el 4 por ciento de las empresas líderes identificó a la innovación y el emprendedurismo como un punto de acción principal.

Piense (y actúe) como una empresa líder

  • Haga del propósito un imán para el talento. Los empleados actuales y futuros quieren y querrán trabajar para compañías cuyos valores coincidan con los propios. Los programas de diversidad, equidad e inclusión serán esenciales. Como también lo será el trabajo inteligente, facilitado por las nuevas tecnologías. Un compromiso visible con el desempeño en sustentabilidad y los criterios ESG ayudará a atraer talento que comúnmente podría estar alejado de esta industria.
  • Vuelva a imaginar el trabajo y la fuerza laboral. La reinvención requerirá nuevos roles y nuevas formas de trabajo. Identifique nuevos rumbos de carreras para gestionar tanto el talento existente como el nuevo. Haga un inventario de las capacidades y habilidades que tiene hoy, identifique las que necesitará mañana y desarrolle un plan para cerrar las brechas construyendo, adquiriendo o tomando prestados los conjuntos de habilidades necesarias.
  • Diseñe la organización para el trabajo en equipo. La transformación empresarial integral requiere colaboración entre las fronteras tradicionales de una organización, y más allá también. Empodere a su gente para que comparta ideas y funcione de manera homogénea con las tecnologías facilitadoras y con una estructura que aliente la colaboración efectiva.
  • Cree un entorno de experimentación. En cualquier reinvención, es necesaria una mentalidad de “fracasar rápidamente, aprender de los fracasos y seguir adelante” (fail fast/ fail foward) para la innovación continua de productos y servicios que darán impulso al crecimiento a largo plazo. Aliente e incentive las nuevas ideas y nuevas formas de trabajo. Invierta en la construcción de capacidades de innovación que diferencien a su empresa dentro de la industria.

Acerca de los Autores

Muqsit Ashraf

Director Gerente Senior – Energía Global


Aleek Datta

Managing Director – Strategy & Consulting, Energía


Silvia Rigato

Managing Director – Strategy & Consulting, Energía


Lasse Kari

Senior Principal – Accenture Research, Energy


Diana Alcala

Senior Manager – Strategy & Consulting, Energía


Kyle Gardner

Senior Analyst – Strategy & Consulting, Energía

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