Infrastruttura liquida

Il calo del numero di clienti che acquistano nei negozi fisici ha spopolato i punti di aggregazione delle città. Come già evidenziato nel trend sullo smarrimento collettivo, la casa è diventato il nuovo negozio. Molte persone, però, esigono la stessa gratificazione immediata e piacevolezza dall'esperienza di delivery rispetto a quella che ricevevano in negozio - indipendentemente da dove si trovano. Poiché in generale questo non accade, si apre per le aziende un enorme spazio di opportunità.

I nuovi comportamenti d'acquisto hanno generato per i rivenditori al dettaglio un esborso di spese ancillari e l'aumento del cost-to-serve. In passato, le persone facevano gran parte degli acquisti in un unico momento e in un solo luogo - per esempio, compravano alimentari e detersivi nello stesso supermercato o vestiti e scarpe nello stesso centro commerciale - con il risultato che i brand traevano beneficio dalle efficienze create e potevano far affidamento su un intero ecosistema pensato e realizzato da loro. Ora gli ecosistemi sono diventati frammentati, generando costi extra per il marketing, il confezionamento, la consegna, il servizio clienti e per i resi/restocking.

Le aspettative dei clienti sono alla base di diverse sfide importanti e urgenti che le aziende devono affrontare. Tali sfide vanno dalla valorizzazione degli asset esistenti alla collaborazione all'interno dell'ecosistema con altri operatori business-to-business, dalla gestione di un'esperienza controllata solo in parte fino alla progettazione per essere resilienti e per gestire l'incertezza.

Le aziende devono ripensare il posizionamento della Supply Chain nell'ambito del loro business e ampliare la concezione dei propri asset e delle loro modalità di utilizzo. Negli USA, per esempio, Lululemon Athletica ha riaperto i negozi, non al pubblico ma solo per utilizzare i propri dipendenti per evadere più rapidamente gli ordini online.

Inoltre, è importante anche far leva su rapporti strategici che consentano di usare al meglio le risorse esistenti. In Asia, JD.com ha lanciato l'iniziativa "expert to domestic" per consentire ai produttori di aprire negozi sulla sua piattaforma, sfruttando così i suoi servizi di marketing, logistica e consegna.

Le aziende dovrebbero studiare nuovi modelli di business e proposte di valore. I modelli di abbonamento sono cresciuti non solo durante i lockdown ma anche in seguito. Per esempio, Pret a Manger ha lanciato un piano di abbonamento per il caffè, per invogliare i clienti a ricominciare a spendere.

Le società devono considerare le proprie Supply Chain come fattori di crescita. La domanda di personalizzazione presenta un'importante opportunità, che richiede alle Supply Chain di essere più flessibili e reattive.

Infine, ripensare le Supply Chain significa che le società hanno anche la possibilità di considerare, allo stesso tempo, alternative sostenibili.

Le organizzazioni dovrebbero rafforzare la propria agilità e resilienza lungo le proprie Supply Chain, in modo da potersi adattare rapidamente ai cambiamenti. Tuttavia, non è solo una questione di gestione dei cambiamenti causati dalla pandemia ma è anche una questione di preparazione per il futuro, in particolare in considerazione del cambiamento climatico.