REPORT DI RICERCA

In breve

In breve

  • Nell’ambito Cultura, i reinvention leader puntano al rafforzamento della collaborazione e dell’employee experience.
  • Ci sono lacune significative nelle competenze necessarie per una vera reinvenzione. Solo il 54% dei leader, per esempio, ha buone competenze digitali.
  • La mancanza di focus sull’innovazione è particolarmente indicativa e negli anni a venire potrebbe rappresentare un problema per le aziende.
  • Gli altri player possono imparare da ciò che i leader stanno - o non stanno - facendo per costruire una Cultura che guidi e sostenga la reinvenzione.


Dare ai dipendenti la possibilità di trasformarsi

La reinvenzione non avviene senza il consenso di coloro che hanno il compito di attuarla. È l’intera organizzazione che deve promuovere il cambiamento, allineandosi a un purpose riformulato e abbracciando nuovi modi di lavorare.

I C-level, da parte loro, devono creare un ambiente in cui possano fiorire una nuova Cultura e nuovi livelli di produttività. Oltre a stabilire un purpose in linea con i valori dei dipendenti, i leader delle aziende devono rendere possibile la collaborazione tra team e funzioni, che è esattamente ciò che stanno facendo i leader che hanno partecipato alla nostra ricerca.

I leader sono convinti che le loro iniziative per rafforzare la Cultura aziendale daranno risultati positivi e si aspettano da esse un aumento del 20% della soddisfazione dei dipendenti. Il 96% prevede un miglioramento del 20% della produttività.

C’è una reale opportunità di costruire le competenze che servono per reinventarsi, anche tra i leader

54%

Il 54% dei leader pensa di avere solide competenze digitali e nell’ambito low-carbon (contro il 16% dei ritardatari).

38%

Il 38% dei leader pensa di avere solide competenze in ambito dati e analytics (contro il 15% dei ritardatari).

31%

Il 31% dei leader pensa di avere solide competenze di customer engagement (contro il 7% dei ritardatari).

Seguire i leader, ma non sempre.

Nella nostra ricerca, i leader che ritengono di alimentare efficacemente la collaborazione tra funzioni e operations sono molto più numerosi rispetto ai ritardatari (il 65% contro il 9%). La metà di loro ha dichiarato che la collaborazione sarà l’elemento culturale su cui si concentreranno maggiormente nel corso del prossimo anno.

I leader si impegnano di più per creare esperienze coinvolgenti e gratificanti per i dipendenti, e hanno fiducia nelle loro azioni. Affermano inoltre che stanno effettivamente migliorando l’experience dei dipendenti (il 62% contro l'11%). Si concentrano meno, invece, sullo sviluppo delle competenze giuste per la reinvenzione. Quasi un quarto dei leader, però, ha in programma di incrementare le iniziative in tale ambito. Questo è di cruciale importanza, poiché le competenze per la reinvenzione saranno necessarie per accrescere la performance di ogni elemento del paradigma delle 5C.

Si nota in particolare una mancanza di focus sull’innovazione. In generale, gli intervistati non hanno priorizzato né l'innovazione né l’imprenditorialità, nonostante le ambizioni di sviluppare nuovi prodotti e servizi sia nel settore Oil & Gas sia in altri. Solo il 4% dei leader, infatti, considera l’innovazione e l’imprenditorialità come due elementi prioritari d’azione.

Pensare (e agire) da leader

  • Fare del purpose una calamita per i talenti. I dipendenti, attuali e futuri, desiderano lavorare per aziende i cui valori siano in linea con i propri. I programmi su diversità, equità e inclusività saranno perciò fondamentali. Come lo sarà svolgere un lavoro interessante, reso possibile dalle nuove tecnologie. Un impegno visibile per la sostenibilità e per la performance ESG aiuterà ad attrarre talenti che altrimenti rimarrebbero fuori dal settore.
  • Reimmaginare il lavoro e la workforce. La reinvenzione richiederà nuovi ruoli e nuovi modi di lavorare. Sarà necessario individuare nuovi percorsi di carriera per gestire sia i talenti nuovi che quelli esistenti. Servirà fare l’inventario delle capability e delle competenze attuali, identificare quelle necessarie in futuro e sviluppare un piano per colmare le lacune creando, acquistando o prendendo in prestito le competenze necessarie.
  • Progettare l’organizzazione per il lavoro di squadra. La trasformazione di tutta l’azienda richiede una collaborazione che superi i confini tradizionali dell’organizzazione. Sarà importante dare alle persone la possibilità di condividere idee e di operare in maniera fluida con tecnologie abilitanti e una struttura che incoraggi una reale collaborazione.
  • Creare un ambiente di sperimentazione. Ogni reinvenzione necessita di una mentalità fail fast/fail forward, per attuare la continua innovazione di prodotti e servizi che promuoveranno una crescita a lungo termine. Occorre incoraggiare e incentivare nuove idee e nuovi modi di lavorare, e investire nella costruzione di una capability di innovazione distintiva nel settore.

Gli autori

Muqsit Ashraf

Senior Managing Director – Accenture Strategy


Aleek Datta

Managing Director – Strategy & Consulting, Energy


Silvia Rigato

Managing Director – Strategy & Consulting, Energy


Lasse Kari

Senior Manager – Accenture Research


Diana Alcala

Senior Manager – Strategy & Consulting, Energy


Kyle Gardner

Senior Analyst – Strategy & Consulting, Energy

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