RAPPORT DE RECHERCHE

En bref

En bref

  • Pour renouer avec la croissance, les leaders mondiaux des produits de grande consommation (PGC) doivent repenser et reconfigurer les fondamentaux de leur activité.
  • S’ils veulent rester pertinents, ils doivent mieux connaître les consommateurs français à un niveau individuel.
  • Les géants des PGC doivent se transformer pour gérer un portefeuille hybride de marques, répondant aux goûts des consommateurs français et à leurs motivations d’achat.
  • En se structurant en deux organisations parallèles, ces grands groupes pourront offrir de multiples propositions de valeur et se transformeront avec agilité.


Les petites entreprises des PGC savent traduire l’évolution des goûts des consommateurs en produits nouveaux et séduisants. Leur taille n’est pas la cause de leur succès ; leur force réside dans leur capacité à construire un lien émotionnel avec les consommateurs et à répondre à des besoins non satisfaits, y compris sur des segments stagnants ou en déclin. Une démarche exemplaire.

Dans ce contexte, les géants des PGC doivent se battre pour rester pertinents. Cependant, ils cherchent à renouer avec la croissance en appliquant des recettes qui ne marchent plus. L’heure est venue de passer de business models qui privilégient le volume, la maîtrise des coûts et le poids de la marque à des business models équilibrés, associant volume et flexibilité. Se transformer tout en préservant son activité principale est un exercice d’équilibriste. Le plus délicat est de rallumer la flamme du consommateur, qui a pendant si longtemps accompagné la réussite de ces grandes entreprises.

Dans les pas du consommateur

Pour retrouver la confiance des consommateurs et rester pertinents, les géants des PGC doivent placer la connaissance approfondie des goûts du consommateur individuel au cœur de leurs préoccupations. L’engagement de la marque exerce aujourd’hui une influence majeure dans l’acte d’achat. Le consommateur français n’achète plus seulement à des entreprises, il a besoin de croire en elles. Au-delà du coût et de la qualité, 45 % des consommateurs français sont séduits par les marques qui défendent une cause coïncidant avec leurs valeurs. Et 56 % d’entre eux veulent que les entreprises s’engagent sur des sujets comme le développement durable, la transparence ou les conditions de travail.

Les géants des PGC peuvent utiliser les données pour renforcer leurs relations avec les consommateurs et nouer avec eux une interaction personnalisée. Ces entreprises ont toujours analysé les données des consommateurs pour préserver la rentabilité de leurs grandes marques. Elles doivent désormais exploiter ces données pour concevoir leur communication, leur tarification et leurs promotions afin de mobiliser les consommateurs autour d’une vision partagée.

« Les géants des PGC doivent rallumer la flamme du consommateur, qui a pendant si longtemps accompagné leur réussite. »

La nouvelle chorégraphie des marques

Les équipes responsables des marques représentant plusieurs milliards de dollars de revenus ont longtemps été les vedettes des grands groupes de PGC. Mais l’ère de la croissance fondée sur les méga-marques et les économies d’échelle touche à sa fin, même sur les marchés émergents. Les grandes marques ont toujours un rôle à jouer, mais simplement comme un élément d’un portefeuille de marques hybride, associant petites, grandes marques et marques de niche, afin de répondre à un large éventail de goûts.

La gestion d’un portefeuille de marques n’a plus rien à voir avec le cycle de vie d’une marque traditionnelle. C’est un immense défi pour des entreprises dont les marques sont restées inchangées pendant des années ; elles doivent en effet prendre l’initiative de délaisser, de cannibaliser ou de céder certaines marques. Pour compléter leurs grandes marques, les géants des PGC ont besoin de petites marques ciblées, pouvant être testées, modifiées, lancées et retirées rapidement. Ce rythme de lancement de produits exige de nouvelles compétences et un rythme d’innovation différent.



Pliez sans tomber

La mise en œuvre du changement exige un réalignement fondamental du modèle opérationnel. Elle implique en effet de gérer deux organisations parallèles, dotées chacune de sa gouvernance, de ses talents et de ses indicateurs de performance. La première, centrée sur les volumes, s’occupe des grandes marques. La seconde, tournée vers la flexibilité, lance, développe, puis retire les nouvelles et petites marques.

Les géants des PGC devront cependant lutter contre les vieux réflexes pour réussir. Ils peuvent exploiter leurs atouts spécifiques, comme l’accès à d’importantes sources de données, des capacités d’analyse de données éprouvées, de vastes réseaux de distribution et une capacité financière leur permettant d’encourager l’innovation et d’acquérir de petites marques.
Pour les entreprises qui parviennent à trouver le juste équilibre, le jeu en vaut la chandelle. L’Indice d’agilité compétitive d’Accenture Strategy analyse plus de 7 000 entreprises selon différents critères de compétitivité interdépendants : croissance, rentabilité, durabilité et confiance. En moyenne, pour une entreprise de biens et de services de consommations, une augmentation d’un point de l’Indice d’agilité compétitive correspond à une augmentation de 1,5 % de la croissance des revenus et de 5,9 % de la croissance de l’EBITDA.

Entrez dans la danse

Pour lutter avec les petites marques à l’écoute des consommateurs, les grandes entreprises ont besoin d'une approche stratégique afin d’accélérer la croissance de leur chiffre d’affaires. Voici quelques initiatives à prendre pour commencer :

Ne négligez aucun détail

Révisez vos ambitions afin de vous réorienter rapidement pour voir plus loin. L’équipe dirigeante doit assumer ses responsabilités pour lancer un renouvellement fondamental de l’organisation et revoir la façon dont elle fait face à la concurrence.

Rallumez la flamme du consommateur

N’oubliez pas ce qui fait le succès : les consommateurs. Apprenez à vraiment les connaître. Créez des boucles d’information et dégagez des éléments de connaissance, autres que les simples informations démographiques, pour répondre aux évolutions de leurs comportements.

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Exploitez la force de l’engagement

Développez un portefeuille de marques adapté à votre engagement et géré en fonction de celui-ci. Définissez un engagement qui inspire vos équipes. Et intégrez-le dans la façon de gérer vos marques.

« Small is big » est la règle en matière d’acquisitions

Ne visez pas exclusivement les grandes acquisitions, ciblez aussi les entreprises de plus petite taille. Assurez-vous que votre stratégie d’intégration préserve ce que les gens apprécient le plus dans l’entreprise achetée.

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Steffen Lauster

Directeur Exécutif – Accenture Strategy, Biens et Services de consommation​


Esther Gasull

Directrice Exécutive – Accenture Strategy, Biens et Services de consommation


Daniel Hornbarger

Directeur Exécutif – Accenture Strategy

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