Dans le domaine du benchmarking, vous êtes familiers avec les notions de premier, deuxième ou troisième quartile. Découvrez maintenant le Quartile Zéro.

Pendant des années, les entreprises ont suivi une approche traditionnelle de benchmarking ou d’analyse comparative pour réduire leurs coûts. Leur objectif était d’intégrer le premier quartile, rassemblant les entreprises de leur secteur les plus performantes en matière de contrôle des dépenses. La priorité était d’identifier les postes où l’entreprise dépensait davantage que les leaders et de déterminer comment réduire les coûts de façon à les aligner sur ceux des entreprises de référence. Mais cette approche pose un double problème. D’une part, elle n’apporte pas un véritable avantage concurrentiel et, d’autre part, elle n’est pas assez agressive, car elle n’est basée que sur les variables classiques de prix et de consommation.

Le Quartile Zéro est au cœur de la méthode base zéro appliquée aux dépenses ; il constitue un changement radical par rapport à l’approche comparative traditionnelle. Plutôt que de se fier aux performances du premier quartile, le Quartile Zéro part d’une feuille blanche ou littéralement de zéro. Et examine ensuite la façon dont les technologies numériques, les pratiques de développement durable et d’autres dynamiques peuvent déterminer ce que devraient être les coûts cibles des opérations. Cette approche induit un changement fondamental de la courbe de coût.



Considérons, par exemple, les dépenses des services juridiques. Une entreprise engagée dans une opération d’acquisition aura une multitude de contrats à examiner, à ajuster et, pour finir, à approuver, ce qui représente des centaines d’heures de travail pour le cabinet d’avocats qui la représente. Une approche traditionnelle de réduction de ces coûts consisterait à agir sur le prix (soit négocier des honoraires moins élevés avec le cabinet) ou la consommation (soit accepter de réduire le nombre d’heures travaillées). Mais qu’en serait-il si l’entreprise utilisait l’intelligence artificielle (IA) pour traiter une grande partie de son activité de revue des contrats ? D’après notre expérience, l’IA peut réduire jusqu’à 80 % le temps consacré par les avocats à l’analyse des contrats. En utilisant l’IA au lieu de se focaliser uniquement sur les leviers traditionnels de prix ou de consommation, l’entreprise peut réduire beaucoup plus fortement le coût total de revue de ses contrats. Et ainsi placer la barre plus haute pour ce que devrait être le coût de revue des contrats.

Prenons un autre exemple : imaginons une place de marché digitale de type Expedia spécialisée dans les services de fret, permettant aux clients de comparer en temps réel les coûts rendus en fonction de la tarification, des itinéraires d’acheminement et des transporteurs. Par rapport au processus traditionnel d’achat de services de fret, la plateforme fournit des devis en quelques secondes et offre aux chargeurs un outil de négociation efficace grâce à une meilleure connaissance des tarifs en vigueur sur le marché. En outre, les devis instantanés, obtenus par les chargeurs, peuvent se révéler 30 % inférieurs aux tarifs négociés. L’impact sur les résultats nets d’un important chargeur est loin d’être négligeable.

Comme le montrent les exemples précédents, l’impact de la méthode Quartile Zéro peut être considérable, car les technologies numériques permettent aux entreprises de dépasser largement leurs meilleures performances passées et celles du premier quartile. Selon l’étude d’Accenture Strategy, un programme de type base zéro entraîne une réduction des coûts d’au moins 15 % en moyenne et génère des économies de plus de 260 millions de dollars par an. Les réductions varient de 5 % à 28 % en raison d’ambitions différentes autour des objectifs de coûts cibles.1

« L’impact de la méthode Quartile Zéro peut être considérable, car les technologies numériques permettent aux entreprises de dépasser largement leurs meilleures performances passées et celles du premier quartile. »

Les entreprises ont bien compris le message. Selon Accenture, l’utilisation des programmes de type base zéro a augmenté de 57 % par an depuis 2011. Pourtant, 13 % seulement des entreprises investissent dans la technologie pour accroître l’agilité et l’efficacité de l’organisation dans le cadre d’un programme base zéro. Or c’est là que le potentiel le plus fort réside.2

Comment s’orienter vers la méthode Quartile Zéro ? Dans un premier temps, il est nécessaire de considérer quelques points importants. L’un d’entre eux consiste à planifier la façon de mobiliser les partenaires de l’écosystème (en particulier les start-up) afin d’accélérer le développement des capacités dont vous aurez besoin pour faire fonctionner le Quartile Zéro. Compte tenu du rythme de l’évolution technologique, établir des partenariats avec des start-up peut vous donner une longueur d’avance dans l’appréhension des nouvelles solutions disponibles et contribuer à l’obtention de résultats rapides. Un autre sujet est de s’assurer de tirer parti des habituels leviers de réduction des coûts (mise en œuvre de nouvelles pratiques, réduction des prix via les processus d’approvisionnement, rationalisation des spécifications et de la consommation) afin d’avoir les moyens d’investir dans les nouvelles technologies dont vous aurez besoin. Enfin, un troisième point est de déterminer la structure de l’organisation, les processus et les interactions hommes-machines pour optimiser les technologies et répondre aux besoins de l’entreprise.

En somme, le Quartile Zéro ne consiste pas à avancer sur la courbe de coût afin d’améliorer progressivement vos performances, par exemple en déployant un outil pour rendre un processus un peu plus rapide et efficace ou en réduisant vos effectifs de 5 %. Il s’agit plutôt de réfléchir au champ des possibles. Autrement dit, comment les technologies digitales peuvent redéfinir complètement la courbe de coût. Ce n’est pas de la science-fiction, mais une réalité présente. L’utilisation et le succès croissants du Quartile Zéro sonnent la fin des approches traditionnelles de réduction des coûts de type benchmarking.

1 Accenture Strategy, « BBZ : ce que cache l’emballement actuel », 2018.

2 Ibid.

Alexis Perez

Senior Manager – Accenture Strategy, Stratégie Des Opérations et de La Supply Chain

POUR ALLER PLUS LOIN


Inscription
Restez informé avec nos dernières publications Restez informé avec nos dernières publications