Chapitres 1 à 4.

Après une phase de désindustrialisation entamée dès le milieu des années 1970, un mouvement inverse s’amorce à partir de 2010. Impulsée par la crise de 2008-2009, l’industrie revient à l’agenda des pouvoirs publics et la désindustrialisation est enfin stoppée. Mais il faut attendre la crise de 2020 pour que réellement se mette en marche une nouvelle dynamique de réindustrialisation du pays comme nouvel axe stratégique de la relance.

Avec le retour de politiques publiques volontaires pour développer une Industrie 4.0, les pays développés ont l’opportunité inédite de rétablir un meilleur équilibre productif et in fine de faire un choix de société plus durable.

En intégrant désormais une forte dimension « services », l’Industrie Étendue peut clairement jouer la carte de la relocalisation en misant notamment sur les marchés d’avenir.

L’industrie doit répondre à trois macrobesoins : la personnalisation, l’expérience client et l’usage, le raccourcissement des chaînes de valeur et enfin l’approche du « new normal » dans le travail et l’organisation.

Chapitres 5 à 8.

Après une longue période d’apprentissage au cours des années 2010, la révolution digitale de l’industrie n’a pas encore réellement eu lieu. Elle est en fait devant nous.

La montée à l’échelle reste disparate selon les secteurs d’activité et la taille des entreprises. Les freins à l’adoption de l’Industrie 4.0 sont en effet multiples.

L’écart se creuse entre les plus agiles et les suiveurs au risque de voir les entreprises traditionnelles prises en étau dès l’horizon 2030. Les barrières à l’entrée de l’industrie diminuent grâce à la technologie, permettant ainsi l’éclosion de nouveaux acteurs (start-up) industriels.

L’Industrie 4.0 annonce l’émergence d’un nouveau type d’entreprise. Ces organisations du futur afficheront trois grandes qualités indispensables pour exister dans ce nouvel environnement. Elles seront résolument :

• Agiles, en s'adaptant rapidement à des changements inattendus tout en garantissant une continuité stratégique, opérationnelle et humaine
• Résilientes, en résistant et surmontant les difficultés liées à l’évolution de leur environnement tout en préservant leur fonctionnement normal ;
• Responsables, en répondant beaucoup mieux aux exigences de durabilité que la société et l’environnement vont imposer aux acteurs.

Chapitres 9 à 15.

Le service supplante le produit. Dès lors, l’expérience client devient un facteur essentiel de différenciation. Le champ des possibles s’élargit décalant en aval le champ concurrentiel et en ouvrant de nouveaux types de business models.

Une approche radicalement différente s’impose qui consiste à penser conjointement l’aspect physique du produit, la façon dont il est fabriqué, maintenu au cours de sa vie, recyclé ensuite, et sa dimension service. Le digital y contribue largement en facilitant la co-ingénierie et la simulation dans une démarche collaborative.

Un nouveau modèle industriel émerge, visant à intégrer la flexibilité et la capacité d’adaptation à la demande dans sa conception même. De la mega-plant à la micro-factory, il est basé sur une automatisation croissante, de la conception à la logistique en passant par le contrôle des opérations.

L’exploitation de la donnée ouvre des perspectives inédites pour prédire, prescrire, décider et agir avec deux questions centrales : la sécurité et la souveraineté de la donnée. Nouvel or noir de l’entreprise, la bonne qualité de la donnée et l’efficacité de son exploitation va imposer de nouveaux modèles, plus décentralisés et plus multifonctionnels.

Une dynamique vertueuse et collaborative de réduction des émissions est en passe de s’engager et devenir un vecteur de différenciation stratégique des entreprises. Les objectifs sont ambitieux et nécessitent d’appréhender plus globalement le sujet dès la conception (via l’éco-design) et requiert des capacités avancées de simulation pour intégrer beaucoup plus de facteurs qu’auparavant.

Loin du mythe de la fin du travail, les nouvelles technologies sont avant tout au service de la qualité et de l’efficacité du travail qui va s’accroitre. La mise en place de nouveaux processus outillés va changer les façons de travailler et les compétences requises, en passant d’avantage du faire au faire faire. Elles annoncent aussi l’émergence de nouveaux métiers et de nouvelles méthodes pour appréhender le « reskilling », une des clés d’adaptation des entreprises de demain.

Hérités du siècle dernier, les organisations en fonction et business unit ont été bâties pour piloter des actifs principalement physiques ou humains. Demain, les actifs digitaux, créé par la donnée, seront aussi important que les actifs physiques. Or ces actifs traversent toute l’entreprise, voire l’entreprise étendue. En conséquence, les organisations vont devoir s’adapter et le modèle en plates-formes transversales et responsables de bout en bout sur le cycle de vie va émerger et offrir une plus large variété de modèles d’organisation adaptée à chaque type de business et beaucoup plus régionalisés ou localisés. Ces modèles changent également le rôle des managers et des leaders, et nécessite aussi de redéfinir le sens de l’entreprise.