Au cœur de la collaboration interfonctionnelle
Les crises mondiales telles que la pandémie que nous connaissons actuellement sont
si
complexes, que le seul moyen d'en venir à bout passe par la collaboration d'équipes
pluridisciplinaires et inter-organisationnelles. Il convient donc de décloisonner à
tout
prix. On voit ainsi des médecins collaborer avec des dirigeants politiques, des
infirmiers, avec des responsables de chaînes d'approvisionnement, ou encore des
infectiologues, avec des PDG de quasiment tous les secteurs.
Pour leur part, les grandes entreprises en première ligne ont su collaborer bien
au-delà
des frontières de leur organisation pour mettre leurs idées, leurs effectifs et
leurs
ressources au service de l'humanité. Mais quid de l'intérieur de l'entreprise ? Les
fonctions métier collaborent-elles les unes avec les autres pour répondre aux
questions
les plus complexes que connaisse l'entreprise (indépendamment du COVID-19), telles
que
les nouvelles menaces concurrentielles et la transformation digitale ? Les
entreprises
capitalisent-elles sur des technologies essentielles comme le cloud, l'analyse et le
partage des données pour créer de la valeur ?
L'étude réalisée par Accenture Industry X.0 nous apprend que la collaboration
interfonctionnelle donne encore du fil à retordre à bon nombre d'entreprises
établies.
Ainsi, au cours d'une enquête menée avant la pandémie de COVID-19 auprès de 1 550
cadres
supérieurs et dirigeants du secteur industriel international, 75 % des personnes
interrogées affirment que, dans leur entreprise, les différentes fonctions (par
exemple,
la R&D, l'ingénierie, la production, le marketing, les opérations et les ventes)
se
font concurrence plutôt que de collaborer sur les projets de digitalisation.
Les problèmes de cloisonnement refont leur apparition, mais cette fois, dans le
contexte
de la transformation digitale des entreprises. Et ils impactent aussi bien le
chiffre
d'affaires brut que le bénéfice net. Voyons les résultats de notre étude.
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La concurrence interfonctionnelle est à l'origine d'investissements redondants
dans
des projets digitaux. Résultat : les dirigeants s'attendent à une hausse des
coûts
de 6,3 %. Nous ne sommes pas loin des chiffres effectivement enregistrés pour
cette
même période comprise entre 2017 et 2019 – les coûts réels ayant grimpé de 6 %.
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Les entreprises s'attendaient à ce que les investissements que les responsables
fonctionnels avaient effectués dans le digital fassent bondir le chiffre
d'affaires
de 11,3 % par an entre 2017 et 2019. Chiffres effectivement enregistrés pour
cette
période ? Une augmentation d'à peine plus de 6 % par an en moyenne, soit
quasiment
la moitié des résultats escomptés.
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Pour deux entreprises sur trois (64 %), les investissements dans le digital
n'ont
entraîné aucune croissance du chiffre d'affaires.
Même en temps « normal », un manque de collaboration limite les retours sur
investissement de l'entreprise et met un frein à sa croissance. Dans un contexte ou
l'économie est en berne, la concurrence interfonctionnelle, notamment en matière de
transformation digitale, peut s'avérer désastreuse.
Pour les dirigeants la question devient « comment permettre plus de collaboration »
?
Comment rendre possible cette collaboration, le challenge entre les fonctions, afin
de
récolter les fruits de l'innovation et de l'expérimentation itératives ? Et comment
s’assure de l’alignement, de l’harmonie entre les fonctions ? A quels moments
intervenir
pour accompagner et réaligner ?