Según un estudio realizado por Accenture, la presión ejercida sobre las empresas para controlar su gasto es generalizada, ya que el 73% de las compañías consideran que la reducción estratégica de costes será un componente fundamental de la transformación de su negocio en los próximos tres años.1 Sin embargo, existe un problema: la mayor parte de los frutos maduros ya han sido recolectados, por lo que cada vez resulta más difícil encontrar oportunidades de lograr una reducción de costes significativa.

Los fabricantes de productos y equipos industriales, por ejemplo, han conseguido reducir costes en sus departamentos internos, pero necesitan dar un paso más allá debido a una serie de barreras funcionales infranqueables: cada departamento tiene su propio idioma, bases de datos, prioridades y formas de analizar su ineficacia, lo cual dificulta enormemente la visualización global de los costes. Y para complicar aún más la situación, las tendencias dominantes en el sector (incluyendo la reducción del ciclo de vida de los productos, la necesidad de personalizar los productos, y el aumento de las expectativas de los clientes) avanzan en su contra.

Un ejemplo habitual es el de las piezas de los proveedores, que suelen fallar durante el montaje. La fábrica, centrada en la duración del ciclo, mantiene muchas de estas piezas en su inventario para poder reemplazarlas lo antes posible cuando fallan. Las piezas también fallan durante la producción y ello exige a los ingenieros de campo resolver el problema rápidamente para minimizar el tiempo de inactividad, pero estas incidencias no suelen relacionarse porque la pieza no supone un gran problema, ni para la fabricación ni para el servicio de campo. Sin embargo, si se contempla la totalidad de la cadena de valor, podría terminar suponiendo un grave problema para las grandes empresas.

Un solo punto de interacción con los clientes, sustentado por un ecosistema colaborativo

Fuente: Accenture Strategy, 2018

Gestiona el coste de la calidad con un enfoque de base cero

Lo que las empresas necesitan en la actualidad es crear su versión de la piedra de Rosetta: un mecanismo que les permita traducir y armonizar las diferentes perspectivas de sus departamentos para que los responsables de la toma de decisiones puedan saber cuáles son sus verdaderos costes en toda la empresa. Esto les ayudaría a conocer el "coste de la no calidad" —la diferencia entre sus costes reales y los costes ideales en un mundo perfecto—, identificar los objetivos de coste más importantes e implementar los programas necesarios para alcanzarlos.

Por fortuna, esta especie de piedra de Rosetta existe realmente. Accenture Strategy ha desarrollado un enfoque simple y eficaz, sustentado en potentes herramientas de análisis, que permite a cualquier empresa fabricante de equipos y productos complejos de alta tecnología coordinar sus departamentos para, de este modo, cuantificar su coste real de la no calidad e identificar los factores responsables de dicho coste. Este enfoque de base cero puede ayudar a los fabricantes de productos a reducir en más de un 10% el coste de los bienes vendidos (COGS), su mayor gasto con diferencia.2

Según los resultados de nuestro reciente estudio, el porcentaje de empresas que están aplicando principios de base cero a su cadena de suministro es de apenas un 20%, y de ellas solo el 70% están abordando el COGS.3 El primer paso para aprovechar esta enorme oportunidad consiste en establecer una definición homogénea del coste de la no calidad en todos los departamentos, e identificar el mínimo común denominador al que una empresa puede asociar cualquier coste. Para los fabricantes de equipos originales (OEM), este denominador suele ser el número de pieza, ya que es un código empleado por todos los departamentos además de por clientes y proveedores y, por tanto, resulta sencillo hacer un seguimiento de la pieza en la cadena de suministro. De este modo, si una pieza falla en la fábrica o en las instalaciones de un cliente, la empresa puede utilizar el número de pieza para monitorizar todos los costes en todos los procesos afectados por el fallo.



La definición del concepto de "coste de la no calidad" es un requisito previo indispensable para identificar las fuentes de datos (por ejemplo, sistemas ERP u hojas de cálculo de Excel) necesarias para cuantificar dicho coste. Al exportar los datos a una base de datos centralizada y usar la lógica y los algoritmos para vincular esos datos, las empresas pueden utilizar una herramienta de visualización de datos para saber qué elementos están alimentando el coste de la no calidad y en qué medida (según nuestra experiencia, en la mayoría de fabricantes de equipos originales, los materiales de fábrica y de campo representan la mayor parte de ese coste, hasta un 80%). De este modo, la empresa puede crear árboles de rentabilidad, sustentados en datos, que revelen los factores que influyen en el coste. Este ejercicio puede revelar, por ejemplo, que un componente económico de un proveedor provoca numerosos fallos de equipos costosos en el campo.

Una de las principales características de este enfoque es su agilidad y velocidad, ya que está diseñado para ejecutarse en un entorno de laboratorio a través de una serie de pruebas cortas en ciclos rápidos e iterativos. Esto permite a una empresa racionalizar las definiciones, recopilar los datos relevantes, e identificar, probar y validar las oportunidades de reducción de costes en un plazo de entre ocho y 12 semanas. Pese a requerir poco esfuerzo, el ejercicio permite conseguir un enorme ahorro: una de las compañías que aplica este enfoque ha calculado que podría ahorrar unos 500 millones de dólares en su presupuesto de 5.000 millones destinado al coste de los productos.4 Y eso, en una empresa que ha estado implementando programas de optimización de costes durante años.

Gaining a competitive edge

¿Qué coste podría tener la no calidad en tus operaciones? He aquí tres cosas en las que fijarse: la diferencia entre la factura teórica de adquisición de materiales y el gasto real, la diferencia entre la duración deseada y la duración real del ciclo de fabricación, y los costes de servicio inesperados (tanto salariales como materiales). Obtendrás una imagen mucho más nítida de tus costes reales y, probablemente, encontrarás muchas formas de reducirlos. Y ello se traducirá en un mayor ahorro que te permitirá impulsar el crecimiento de tu empresa.

1 Accenture, “Un salto inteligente hacia lo nuevo", 2018

2 Experiencia de cliente de Accenture

3 Informe Más allá del ZBB, Accenture Strategy 2017

4 Experiencia de cliente de Accenture

Steve Craen

Managing Director – Accenture Strategy, Cadena de Suministro, Operaciones y Estrategia de Sostenibilidad


Maarten van Bree

Principal Director – Accenture Strategy, Cadena de Suministro, Operaciones y Estrategia de Sostenibilidad

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