INFORME

En resumen

En resumen

  • Satisfacer las necesidades energéticas del mundo para 2040 exige invertir 40 billones de dólares en arriesgados proyectos de gran envergadura.
  • Garantizar estos fondos será una tarea ardua, pero rentabilizar rápidamente las inversiones de capital resultará aún más difícil.
  • Dos tercios de los proyectos de inversión valorados en más de 1.000 millones de dólares superaron en un 35-50% sus presupuestos y programas.
  • Entre 2006 y 2016, el sector de la energía ocupó el último puesto en materia de rentabilidad entre los sectores con un gran número de activos.


La baja rentabilidad del sector energético obedece a factores tan diversos como la persistente volatilidad del mercado, las alteraciones de la oferta y la demanda o la variable situación geopolítica. Sin embargo, la causa principal es la forma en que los proyectos de inversión se han gestionado.

Tradicionalmente, las compañías de gas y peróleo han creado carteras de ambiciosos proyectos de inversión con modelos operativos que no se adecuan a los objetivos corporativos. Estos modelos están repletos de procesos ineficientes, se desvían de las prácticas recomendadas y carecen de una comunicación y una responsabilidad adecuadas e incluso del talento cualificado necesario. Además, reflejan la actitud reacia al riesgo del sector perpetuando la cultura de incluir en sus proyectos elementos y recursos diseñados para cubrir cualquier contingencia concebible. Por todo ello, no es de extrañar que el aumento del gasto en TI, la infrautilización de los recursos, las demoras de los proyectos y los sobrecostes se conviertan en norma en lugar de excepción.

Un modelo de agilidad

Sin duda, hay una forma mejor de hacer las cosas. Utilizando un modelo operativo nuevo y ágil, las compañías de gas y petróleo pueden planificar y ejecutar más proyectos de inversión, más rápidamente y con un menor coste. Este modelo determina cuáles son las capacidades técnicas y estratégicas y los procesos de gestión que se necesitan, por parte de quién y dónde. El ámbito y los objetivos del proyecto se perfilan exhaustivamente para garantizar un avance constante hacia los resultados deseados. La transparencia, la gestión del conocimiento y la comunicación abierta crean una cultura de mejora continua. Los ecosistemas de talento específicos aumentan la eficiencia en cada fase del proyecto y el pensamiento crítico se fomenta entre todas las partes con el fin de simplificar el trabajo e impulsar la innovación.

Casi dos tercios de los proyectos de inversión de gas y petróleo valorados en más de 1.000 millones de dólares superaron en un 35-50% sus presupuestos y programas.

De cero a 100

El nuevo modelo operativo de proyectos de inversión aplica prácticas y principios de base cero para eliminar costes innecesarios. Las compañías de gas y petróleo pueden centrarse en aquello que necesitan con exactitud para lograr el resultado deseado, en lugar de en diseños, presupuestos o modelos operativos propios del pasado. Comenzar cada proyecto desde cero tiene enormes ventajas. En el caso de una de las principales petroleras, el enfoque de base cero permitió liberar 1.100 millones de dólares que pudieron reinvertirse en crecimiento.



Este nuevo modelo operativo de proyectos de inversión se centra además en la velocidad de ejecución. A la hora de acelerar la rentabilidad, resultan especialmente relevantes estrategias tales como la gestión digital del ciclo de vida del proyecto, que permite a las empresas seguir un proceso inteligente, automatizado, integrado, lineal, estandarizado y flexible que funciona como única fuente fiable de información durante todo el ciclo de vida del proyecto. Las plataformas digitales y las herramientas de colaboración en Cloud son también fundamentales, ya que permiten a las organizaciones mantener una colaboración fluida entre todos los equipos, tanto internos como externos.

Los modelos operativos que utilizan herramientas digitales y un enfoque de base cero tienen la capacidad de mejorar el rendimiento medio del capital invertido (ROACE) en una empresa.

El análisis realizado por Accenture Strategy ha identificado el impacto que la transformación de los proyectos de inversión puede tener en el ROACE de cinco importantes compañías de gas y petróleo.

Posible impacto en el ROACE debido a la transformación de los proyectos de inversión.

Proyectos capitales que mejoran la competitividad

Las compañías de gas y petróleo tienen ahora la oportunidad de aplicar un nuevo modelo operativo, pero para ello deben cambiar:

  • De procesos de diseño y ejecución personalizados, lineales y basados en funciones a un enfoque integrado, estandarizado, ágil y multifuncional.
  • De un proceso de diseño que actúa con precaución a un proceso de base cero que actúa con inteligencia.
  • De una red de proveedores que proporciona lo que se solicita a un ecosistema de socios que proporciona un valor exponencial.
  • De las aptitudes tradicionales a las nuevas aptitudes ofrecidas por una reserva dinámica y sostenible de talentos y conocimientos.

Quienes culminen estas transiciones con éxito ejecutarán proyectos de inversión más rápidamente y con un menor coste. Sus acciones ya no se basarán en programas o costes, sino en el valor que aumenta la agilidad competitiva e impulsa el crecimiento que el sector necesita.

Muqsit Ashraf

Senior Managing Director – Accenture Strategy


Gary Hanifan

Senior Managing Director – Accenture Strategy


Pardeep Sehgal

Managing Director — Accenture Strategy

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