Bisher waren technologische Fortschritte der wichtigste Faktor für die Umgestaltung von Metallunternehmen. Die Initiative hat jedoch festgestellt, dass neben den neuen Technologien auch andere Faktoren die künftigen Geschäftsmodelle stark beeinflussen. Die dringende Notwendigkeit, sich an den Klimawandel anzupassen, und die Notwendigkeit, in einigen Rechtssystemen mit geopolitischen Ungewissheiten umzugehen, wird das betriebliche Umfeld ebenfalls dramatisch und grundlegend verändern.

Die Arbeitsgruppe kam zu dem Schluss, dass die Zukunft der meisten Metallunternehmen voraussichtlich von einer Kombination aus Technologie, ESG-Kriterien (Umwelt, Soziales und Unternehmensführung) und geopolitischen Antriebskräften geprägt sein wird. Die folgenden Szenarien untersuchen diese Kräfte aus der Perspektive der Talentbeschaffung:

1. Hightech-Leader: In diesem Szenario haben Unternehmen viel in die digitale Transformation investiert, was zu datengesteuerten Entscheidungen, automatisierten Lieferketten und Arbeitsprozessen sowie einem hohen Grad an Widerstandsfähigkeit des Unternehmens geführt hat. Kernkompetenzen drehen sich um Unternehmergeist, neu entstehende Technologien, Kreativität und Innovation. Verwaltung und körperliche Arbeit sind weitestgehend automatisiert worden und lassen nur wenige traditionelle Rollen zurück.
2. ESG-Leader: In diesem Szenario haben sich die Unternehmen auf die Anpassung an ESG-Kriterien fokussiert, um potenzielle Investoren und künftige Talente anzuziehen, was neue Fähigkeiten erfordert. Kulturelle und emotionale Intelligenz sowie Stakeholder Management werden zu Kernkompetenzen, da sich die Unternehmen auf das Erreichen ihrer ESG-Ziele konzentrieren. Die Schlüsselkompetenzen im Bereich Hightech sind noch immer von Interesse, aber weniger wichtig für diese Unternehmen.
3. Geopolitische Experten: In diesem Szenario navigieren Unternehmen durch die disruptiven Kräfte der Globalisierung und der Lokalisierung, da die Politik in der gesamten Branche immer aktiver in die Entscheidungsfindung eingreift. Die Beziehungen zur Politik sind zu einem zentralen Bestandteil der Geschäftstätigkeit geworden, und dazu sind Kompetenzen in den Bereichen Verwaltung und Stakeholder Management notwendig. Die Digitalisierung verliert an Fahrt, was diese Unternehmen weniger widerstandsfähig macht und weniger Kompetenzen in den Bereichen neue Technologien und Unternehmertum erfordert als in anderen Szenarien. Die Fähigkeit, mit den verschiedenen Änderungen in der Branche und der geopolitischen Landschaft umzugehen, ist an dieser Stelle erfolgsentscheidend.

Da neue Technologien, Nachhaltigkeit und geopolitische Ungewissheit die künftigen Geschäftsmodelle formen werden, müssen die Belegschaften in der Metallindustrie sehr unterschiedliche Rollenprofile aufweisen. Die Qualifikationen, Vorbildungen und Motivationen der Angestellten werden sich ändern. Führende Unternehmen erschaffen „neues Arbeiten“. Sie spornen ihre Mitarbeiter an, Wertschöpfung neu zu denken und neue Lernmethoden zu nutzen. Menschen verändern ihre Erwartungen an die Arbeit. Dies verlangt neue Talent & Organization Strategien.

Die Arbeitsgruppe hat neun Profile entwickelt, die die Bandbreite der künftigen Qualifikationen präsentieren, die die Branchen für ihren Erfolg in den kommenden Jahren benötigen. Dabei hat sich herausgestellt, dass viele der allgemeinen Fähigkeiten zukünftig zur Priorität werden müssen:

In dem Maße, wie Talente sich weiterentwickeln, werden es auch Karrierewege tun. Metallunternehmen müssen früher auf junge Talente zugehen und sich firmenintern um die Entwicklung neuer Fähigkeiten bemühen. Eine weitere Möglichkeit ist, erfahrene Fachleute zur Rückkehr in die Branchen zu bewegen.

In diesem Umfeld werden neue Strategien für das Talentmanagement erforderlich sein, darunter:

• Festlegung einer Reihe von Prinzipien für eine neue Talent-Architektur
• Definition von Karrierewegen, lange bevor Menschen überhaupt in die Branche eintreten, d. h. bereits im Hochschulwesen oder sogar in den höheren Schulklassen
• Abbildung der Gig-Economy ebenso wie des Karriereweges
• Einführung neuer Wertangebote für Mitarbeiter, die auf unterschiedliche Ziele und Prioritäten ausgerichtet sind
• Fortbildung firmeninterner Talente, denen traditionelle Ausbildungen fehlen, die aber ein tiefes Branchenverständnis haben und über die richtige Eignung oder Lernfähigkeit verfügen.

Auch wenn die EVPs je nach Region unterschiedlich ausfallen und von den lokalen Arbeitsmärkten und kulturellen Erwartungen abhängen, werden traditionelle EVPs aller Voraussicht nach für künftige Generationen zunehmend irrelevant sein. Metallunternehmen sind sich der Bedeutung von Nachhaltigkeit und Vielfalt für die Gewinnung künftiger Talente bewusst (siehe Abbildung 1). Was sie möglicherweise noch nicht vollends realisiert haben, ist, dass ein gutes Gehalt heutzutage weniger wichtig ist als die Möglichkeit, auf gesellschaftlicher und ökologischer Ebene etwas zu bewirken.

Abbildung 1: Audit von Stellenanzeigen für Metallunternehmen

Die SkyHive-Modellierung – die Ausarbeitung von Angebot und Nachfrage der benötigten Fähigkeiten – zeigt, dass es mit dem traditionellen Ansatz der Metallindustrie zur Talentbeschaffung nicht mehr gelingen wird, die Arbeitskräfte der Zukunft zu finden. Stattdessen werden sich die Unternehmen anpassen und Strategien wie Buy, Build, Borrow, Bot und Boomerang anwenden müssen

Verschiedene Betriebsmodelle in der Metallindustrie der Zukunft werden eine ganze Reihe von neu entwickelten Rollen hervorbringen, für die neue Kompetenzen benötigt werden. Um die Talente der Zukunft zu erreichen, zu gewinnen und zu halten, müssen die Unternehmen die neu entstehenden Funktionen erfassen, EVPs für eine breit aufgestellte, vielfältigere Belegschaft entwickeln und einen mehrgleisigen Ansatz zur Mitarbeiterbeschaffung verfolgen.

Vorrangig müssen Metallunternehmen ihre Ansätze auf drei Ebenen weiterentwickeln: