A pandemia expôs o quanto o supply chain pode promover ou impedir o sucesso de uma empresa. Ela também revelou vulnerabilidades ocultas. E, no processo, a crise colocou os líderes de supply chain (CSCOs) na frente da mudança. Já se foi o tempo em que seu único foco era a gestão de custos. E não há como voltar atrás.

Do suporte às novas experiências do cliente ao aumento da lucratividade, as expectativas que estavam se formando antes da pandemia rapidamente ganharam impulso durante a crise, assumindo uma nova urgência. Nesse cenário, surpreende que quase metade dos executivos diga que o CSCO é um facilitador e impulsionador do crescimento da receita?

Devido ao fato de que a área de supply chain é a salvação do negócio, todos esperam que seus líderes transformem-na para que se flexibilize conforme a demanda flutuante e redefinam sua resiliência. Cada decisão deve ser baseada nas necessidades do cliente e na responsabilidade ambiental e social – desde o fornecimento até parceiros de logística terceirizados.

Relevância, resiliência e responsabilidade são a nova ordem tripla para as funções de supply chain. Em resposta, muitos estão investindo para evitar as armadilhas de 2020 e se preparar para o futuro. No entanto, o progresso é dificultado pela falta de visibilidade em toda a cadeia de valor, bem como pelas limitações de recursos significativos, tecnologia e financiamento.

Para superar essas limitações e cumprir sua nova ordem, os líderes de supply chain precisam de um modelo operacional movido a dados digitais.

Pesquisa global da Accenture indica que a maturidade operacional está avançando entre as organizações globais. Nossa pesquisa e experiência revelam quatro níveis de maturidade operacional: estável, eficiente, preditivo e pronto para o futuro (future-ready). Cada nível é baseado e habilitado por tecnologia, talento, processos e insights de dados cada vez mais sofisticados.

Em média, constatamos que as organizações prontas para o futuro apresentam:

Os líderes de supply chain dizem que a maturidade das operações de suas funções melhorou e estão otimistas sobre mais progresso nos próximos três anos.

Três anos atrás, apenas 16% acreditavam que suas organizações tinham operações preditivas. Nenhuma delas tinha operações prontas para o futuro. Hoje, 4% consideram suas operações prontas para o futuro, enquanto 65% as veem como preditivas. Até 2023, 34% esperam que elas estejam prontas para o futuro (Figura 1).

Figura 1

Porcentagem de líderes de supply chain que alcançam cada nível de maturidade operacional

Para entender mais sobre a transformação de operações, considere como medimos a prontidão para o futuro. Ela reflete a capacidade de uma organização de escalar oito características de maturidade do modelo operacional: analytics, automação, dados, experiência de stakeholders, inteligência artificial (IA), colaboração de tecnologia e negócios, práticas líderes e agilidade da força de trabalho.

Os líderes de supply chain estão muito confiantes de que suas organizações estão usando amplamente todas as oito características atualmente, sendo a colaboração entre negócios e tecnologia a mais utilizada e a IA a menos utilizada (Figura 2). Isso levanta uma questão fundamental: se as organizações estão indo tão bem em todas essas áreas, por que apenas 4% dos líderes de supply chain identificam sua empresa como pronta para o futuro?

A resposta se resume à escala. As organizações preditivas ainda não alcançaram a escala nessas oito características, enquanto as organizações prontas para o futuro já estão lá. Como mostra a Figura 3, um grupo muito menor de líderes de supply chain vê isso acontecendo hoje.

Figura 2

Características de operações em amplo uso

Figura 3

Características de operações em escala

Identificamos três coisas que os líderes de supply chain devem saber para acelerar seu movimento em direção a um estado pronto para o futuro.

A área de supply chain é a salvação das organizações e dos clientes que ela atende. Os eventos de 2020 colocaram isso em foco, forçando os líderes de supply chain a entrar em um território desconhecido e inquietante. No futuro, esses líderes continuarão a ser desafiados. Mas esses desafios têm um lado positivo – a oportunidade de um supply chain relevante, resiliente e responsável que atenda a todas as partes interessadas. Tudo depende de um modelo operacional inteligente.

Veja como:

• Pense grande e vá além da mudança incremental para capturar valor nas “camadas” em organizações com supply chain isolados.
• Melhore a intuição com dados diversos e da mais alta qualidade, e integre dados estruturados e não estruturados para gerar resultados superiores de supply chain.
• Escale automação e analytics, IA e soluções integradas com práticas líderes para conduzir todos os benefícios da obtenção e limpeza de diversos dados do supply chain.
• Estimule uma força de trabalho humano + máquina especializada para atingir o equilíbrio ideal entre pessoas e tecnologia na operação do supply chain.
• Coloque a infraestrutura de nuvem no coração do supply chain para aumentar a eficiência de custos, a capacidade escalonável e a sustentabilidade.
• Construa relacionamentos complementares com terceiros e ecossistemas para inovar continuamente em todo o supply chain.