MARKETING TRANSFORMATION


The great marketing declutter

L'evoluzione del marketing

Concentrarsi su ciò che è davvero importante. Liberarsi da ciò che non lo è. E rinnovare il resto.
Nel panorama delle funzioni aziendali, questi mesi di incessanti cambiamenti, durante i quali i clienti hanno rivalutato valori e purpose, hanno avuto l'impatto più diretto sui professionisti del marketing. Allo stesso tempo, la riduzione dei budget e la crescente pressione da parte del business per guidare la Customer Experience e trainare la crescita hanno reso il lavoro del marketing ancora più difficile. Senza contare che l'era digitale ha creato più canali, touchpoint e strumenti, facendo aumentare il carico di lavoro per i marketer.

Quasi il 70% dei manager del marketing ammette che i propri dipendenti sono arrivati alla fine di quest'anno sfiniti.

Eppure, tra questi manager, ne abbiamo individuato un piccolo gruppo, il 17% su un campione di più di 1.000, che dichiara l'ottimo stato di salute della propria organizzazione marketing. Un buon 86% di questi manager selezionati afferma che i propri dipendenti sono stati stimolati da un nuovo purpose, quello di soddisfare le motivazioni in rapida evoluzione dei clienti.

Quello di cui il marketing ha bisogno: less is more

Il gruppo che definiamo "thriver", cioè quelli che stanno avendo successo, invece di aggrapparsi al marketing tradizionale lo sta liberando del superfluo in modo da poterne gestire la complessità. Questo approccio sta dando i suoi frutti. Il lavoro è più gratificante. Customer satisfaction e lifetime value sono aumentati. E il business sta godendo di ottima performance, in particolare rispetto ai competitor, i cui professionisti di marketing sono esausti.

1,4x
I Thriver hanno 1,4 volte più probabilità di ottenere risultati molto migliori in termini di crescita dei ricavi e redditività

1,8x
I Thriver hanno 1,8 volte più probabilità di ottenere risultati molto migliori in termini di customer satisfaction

2,5x
I Thriver hanno 2,5 volte più probabilità di ottenere risultati molto migliori in termini di customer awareness

Thriver, Striver e Survivor

Abbiamo segmentato i professionisti del marketing in tre gruppi sulla base delle loro specificità nel modo di trattare le loro relazioni con i clienti.

I Thriver (17%) sono molto motivati.
Sanno di poter soddisfare le mutevoli priorità dei clienti e questo li fa crescere. Si connettono con i clienti in modi autentici.

Gli Striver, che sono la maggioranza (66%), sono perseveranti.
Hanno ancora una certa autonomia che gli permette di soddisfare le esigenze dei clienti, ma una consapevolezza limitata di come stanno cambiando. Gli Striver hanno la volontà di rinnovarsi, ma non sempre sanno come fare.

I Survivor (17%) sono invece esausti.
Non sono in sintonia con il cambiamento dei clienti e presumono che sia temporaneo. Ma aspettare che le cose tornino alla normalità diventa sempre più difficile.

I Thriver danno un taglio al superfluo

La nostra indagine globale individua esattamente il modo in cui i Thriver stanno aprendo la strada agli altri, sia per mentalità che nei fatti. Le distinzioni sono più evidenti quando si confrontano i Thriver con i Survivor, ed è su questo che si concentra la nostra analisi.

Emulando i Thriver, i Survivor possono iniziare a cambiare le cose. E gli Striver, che oggi sono la maggioranza dei marketer, possono concentrarsi su come migliorare il proprio impatto.

Cinque regole per semplificare il marketing

01: Riacquistare familiarità con i clienti

È vero, i customer behavior non smettono mai di evolversi, ma la pandemia li ha portati in un territorio del tutto inesplorato. Gli esperti di marketing si sono dati da fare per comprendere le nuove priorità dei clienti e stanno rivalutando quali attività del marketing mantenere, quali mettere in pausa e quali eliminare. Ora è il momento di fare un passo indietro e concentrarsi su ciò che conta per crescere in un mondo in continua trasformazione.

Cosa fanno i Thriver
I Thriver hanno preso atto del fatto che il cliente per come lo conoscevano prima non esiste più e si rendono conto che oggi le loro vecchie convinzioni sulle preferenze dei clienti e su come entrare in contatto con loro hanno meno rilevanza.

54%
dei Thriver ritiene che i cambiamenti che la pandemia ha causato nel comportamento dei clienti saranno a lungo termine (rispetto al 17% dei Survivor).
Vedere il cambiamento per quello che è

La maggior parte dei marketing executive (70%) pensa che la pandemia avrà solo effetti a breve termine sulla psicologia e sul comportamento dei consumatori. Più drastici i Thriver, una buona metà dei quali ritiene che nell'immediato futuro essa influirà significativamente sul marketing, opinione condivisa solo dal 17% dei Survivor.

Dare ascolto ai nuovi bisogni del cliente

I Thriver comprendono il cambiamento dei clienti ascoltandoli. Per entrarci in contatto sanno che devono essere contestualmente rilevanti, e in genere investono di più in tecnologie di geolocalizzazione.

Misurare ciò che conta per i clienti

I Thriver sono totalmente impegnati in questo, che definisce le loro priorità in tutto ciò che fanno. Misurano la performance attraverso l'occhio del cliente, e anche se costi, efficienza e misure competitive continuano ad avere la loro importanza, la prima responsabilità che si danno è quella di capire cosa interessa ai clienti: una misura rivolta all'esterno, che non ha nulla di autoreferenziale.

Come riacquistare familiarità con i clienti

Concentrarsi su ciò che conta

Mettere al centro il cliente relazionandosi con lui, per esempio creando Customer Advisory Board o dandogli voce nello sviluppo di prodotti e servizi.
Evitare l'uso delle personas

Umanizzare la customer segmentation, passando dalle rappresentazioni unidimensionali alle visioni multidimensionali, e attivandole in tutte le iniziative.
Rinnovare la misurazione della performance

Sviluppare misuratori delle performance che tengano conto non solo dei risultati di business, ma anche di quelli più rilevanti per i clienti.

02: Trovare la propria differenza collettiva

CX
Ogni area del business è iperconcentrata sulle proprie priorità e sui propri flussi di lavoro, ma per differenziarsi e fornire una buona Customer Experience c'è bisogno di unità e collaborazione. Adesso è il momento di riunire l'azienda intorno alla sua differenza collettiva, eliminando le ambizioni contrastanti per far sì che l'insieme sia più grande delle singole parti.

Cosa fanno i Thriver
I Thriver sanno che quando si tratta di differenziarsi sul mercato non possono farcela da soli. Perciò, grazie ai dati, creano una visione comune che porta l'organizzazione ad aggregarsi intorno alla propria differenza collettiva. Dopotutto, quello di differenziare il brand agli occhi dei clienti è l'unico obiettivo che accomuna tutti a prescindere dalle singole responsabilità.

74%
dei Thriver ha il pieno dominio della Customer Experience: il loro input è di importanza critica per le decisioni aziendali chiave (meno della metà dei Survivor ha dato la stessa risposta).
Unirsi intorno a un'ambizione comune

Ai fini della differenziazione, i Thriver si sono assunti l'ownership e l'accountability della Customer Experience. Attualmente l'ownership della Customer Experience all'interno dell'organizzazione marketing è molto più diffusa tra i Thriver che tra i Survivor. Oltre a questo, i Thriver sanno che l'Experience è indissolubilmente legata alla differenziazione e alla crescita. I Thriver hanno il 67% di probabilità in più rispetto ai Survivor di fornire input essenziali alle strategie di crescita aziendali.

Saper guidare il business

Per creare il senso collettivo della differenza bisogna saper guidare il business anche oltre i confini del marketing. Per i Thriver collaborare anche con aree tipicamente non allineate con il marketing è diventato naturale. Rispetto a due anni fa, infatti, i Thriver che forniscono input essenziali sulla strategia post-vendita sono aumentati del 19%.

Prima fare, poi scusarsi

Seppur consapevoli del valore della collaborazione, i Thriver sanno bene che il processo di costruzione del consenso può rallentare i progressi. Fanno attenzione a come collaborare con la C-suite, adottando l'approccio del "prima fare, poi scusarsi" e tenendo i peer informati su cosa stanno facendo e perché. I Thriver dichiarano 2 volte e mezza più dei Survivor che è molto importante collaborare con l'amministratore delegato e il consiglio di amministrazione per incidere sulle priorità e le questioni strategiche del business.

Come trovare la propria differenza collettiva

Far concentrare tutti sul purpose

Assumere l'ownership di una visione che tutta l'organizzazione è in grado di sostenere e consentire alle persone di partecipare attraverso le proprie azioni.
Eliminare i vecchi modelli operativi

Guidare il cambiamento del business rinnovando il modello operativo per eliminare l'attrito, supportare decisioni basate sui dati e creare ambienti di lavoro migliori.​​
Rinnovare le relazioni

Comunicare la strategia di marketing agli stakeholder interni, in particolare ai dirigenti, come una storia di valore.

03: Stare al passo del cambiamento

Declutter processes
Oggi nel marketing ci sono così tanti rapidi cambiamenti e una così forte e crescente pressione che per i professionisti del settore è facile perdere di vista il focus e smarrirsi in un caos di priorità che arrivano da tutte le parti. Ora è il momento di rimappare l'organizzazione del marketing per velocizzarla e permetterle di stare al passo dei cambiamenti dei clienti e del mercato.

Cosa fanno i Thriver
I Thriver riconoscono che i customer behavior stanno cambiando più rapidamente che mai e si rendono conto che l'unico modo per essere leader e mantenere una rilevanza è muoversi rapidamente e proattivamente in tempo reale. Questa scelta rende la velocità non negoziabile.

5x
I Thriver dichiarano 5 volte più dei Survivor che anche altre funzioni supportano e mutuano i loro metodi agili.
Velocizzare il marketing

I Thriver sono impegnati in un cambiamento completo che coinvolge tutto ciò che fanno (insight, data, engagement, responsiveness). Per loro il cambiamento è l'aspettativa, non l'eccezione. Per rendere possibile questa trasformazione bisogna avere un modello operativo, modalità di lavoro e capacità tecnologiche che consentano cambiamenti rapidi e fluidi. Per i Thriver questa è una priorità.

Padroneggiare l'approccio test-learn-tweak-repeat

Ai Thriver interessa lavorare in modo più smart e veloce sulle cose giuste. Lo fanno con un'organizzazione più adattiva adottando metodi agili adeguati alle esigenze della loro organizzazione marketing. Grazie a questi metodi che consentono la sperimentazione e i processi test-learn-tweak-repeat, i Thriver riescono a stare al passo con l'evoluzione dei customer behavior. Sanno mettere rapidamente da parte le iniziative che non incontrano il favore dei clienti per puntare su quelle che funzionano in tempi più brevi e con minore spreco di tempo e fatica.

Scalare ciò che funziona meglio

I Thriver si rendono conto che per ottenere il massimo dall'approccio "Agile" bisogna praticarlo su scala, non in parti isolate del reparto marketing. In sostanza, i Thriver hanno tutti aumentato la loro capacità di scalare rapidamente. Ciò significa che stanno aumentando gli investimenti tecnologici per migliorare i tempi di esecuzione. Parlando, per esempio, di intelligenza artificiale, i Thriver utilizzano l'AI per localizzare e personalizzare rapidamente contenuti e campagne grazie alla capacità di questa tecnologia di prevedere le intenzioni dei clienti in base ai loro profili, dati comportamentali e dati contestuali. Poi, sulla base di questi dati, i Thriver progettano esperienze e offerte.

Come stare al passo del cambiamento

Puntare su decisioni migliori

Per ottenere gli investimenti bisogna andare dritti al punto, basandosi, invece che su lunghi business case, su sintetici executive summaries che diano ai decisori tutte le informazioni che devono avere.
Disfarsi della mentalità chiusa

Evitare l'eccessiva indicizzazione su un metodo o su un approccio per migliorare la velocità organizzativa e avere una visione più ampia di tutti i componenti.
Rinnovare per sperimentare

Dare modo alla sperimentazione di testare facilmente nuove idee per trovare quelle su cui investire, assicurandosi che l'organizzazione sia strutturalmente pronta al cambiamento.

04: Sapere quali sono le cose che nessuno ama fare

Performance creative
La complessità dell'ecosistema del marketing è cresciuta esponenzialmente con l'esplosione dei touchpoint, delle tecnologie, dei problemi normativi e dei partner. Gestire tutto questo può diventare un compito enorme e frustrante per i professionisti del marketing, che adesso devono fare spazio per concentrarsi su ciò che li motiva davvero a dare il meglio.

Cosa fanno i Thriver
I Thriver hanno superato la complessità con l'astuzia, capendo che i task del marketing non sono tutti uguali. Non stiamo dicendo di smettere di lavorare su task noiosi e transazionali, ma di farlo in modo diverso.

90%
dei Thriver ha industrializzato le operazioni del marketing allo scopo di ridurne la complessità, cosa che ha fatto solo il 62% dei Survivor.
Passare dal lavoro noioso a quello motivante

I Thriver svolgono le attività ripetitive e quelle che i professionisti del marketing non amano fare affidandosi all'automazione dei processi e all'industrializzazione delle operazioni. I Survivor non si avvicinano neanche lontanamente a questi aumenti di investimento. Tali investimenti permetteranno ai Thriver di beneficiare delle prossime tecnologie di automazione del marketing. Oltre a svolgere i lavori ripetitivi e poco soddisfacenti, le macchine intelligenti stanno aiutando a rendere il lavoro ancora più appagante.

Delegare con fiducia

Per rinnovare il modo di lavorare nel marketing, i Thriver si rivolgono anche a partner fidati. Rendendosi conto che non devono fare tutto da soli, essi dotano altri gruppi o partner di competenze e capacità che permettono a questi di assumersi una parte della responsabilità. Fare ciò ha senso sia dal punto di vista dell'utilizzo delle risorse che da quello del coinvolgimento dei dipendenti.

Alla ricerca di una mentalità nuova

Avendo ridistribuito una parte dei task tra macchine e partner qualificati, i Thriver possono permettersi di investire nello sviluppo di nuove competenze per la forza lavoro. Pensando al futuro, hanno intenzione sia di sviluppare skill di innovazione e originalità che di assumere personale che abbia le competenze tecniche necessarie per guidare strategicamente l'automazione del lavoro meno qualificato, in una sorta di interessante dualismo.

Come capire quali sono le cose che nessuno ama fare

Concentrarsi sui dipendenti

Creare un ambiente in cui i professionisti del marketing sentano di poter condividere i propri pensieri, anche sulle parti del loro lavoro che non amano svolgere.
Evitare le soluzioni temporanee

Non cedere alla tentazione di investire in nuovi strumenti senza aver prima ottimizzato le modalità di lavoro esistenti. Puntare a migliorare i processi per soddisfare al meglio le esigenze dei clienti.
Rinnovarsi per il lavoro del futuro

Essere trasparenti su come cambieranno i ruoli dei dipendenti e facilitare l'accesso alle interazioni "umane" per i clienti che le desiderano.

05: Essere consapevoli di ciò che si vuole rappresentare

Brand purpose
Molti professionisti del marketing hanno capito che voler essere tutto per tutti genera confusione e può far perdere di vista il purpose del brand. Nel tentativo di attrarre tutti, rischiano di non attirare nessuno. Per loro è giunto il momento di disfarsi di tutte le tattiche che producono rendimenti decrescenti e di avere ben chiaro ciò che vogliono rappresentare.

Cosa fanno i Thriver
Quando si tratta di cogliere nuove opportunità per distinguersi agli occhi dei clienti, i Thriver non solo le colgono, ma le dominano anche. I Thriver non esprimono il loro brand purpose solo a parole, ma lo incarnano in ciò che fanno.

5x
I Thriver hanno 5 volte più probabilità dei Survivor di vedere nei nuovi customer value prodotti dalla pandemia nuove opportunità per ripensare il ruolo del marketing e reimmaginare il loro brand purpose.
Empatizzare con i clienti

Concentrandosi sui loro clienti target, non su chiunque, i Thriver dimostrano di avere un'autentica consapevolezza del loro brand purpose. Avvertono molto di più la responsabiltà di far sì che i loro clienti si sentano accuditi quando interagiscono con loro. E tra tutti i marketer, loro sono nella posizione migliore per riuscire a farlo, perché hanno un legame più profondo con i loro clienti.

Connettersi in modi più significativi

I Thriver hanno quasi il doppio delle probabilità dei Survivor di avere allineato le loro pratiche di marketing al personal care and service. Allo stesso tempo, hanno più del doppio delle probabilità di aver modificato le loro tecniche di marketing per soddisfare l'interesse dei clienti per l'affidabilità. Per soddisfare i clienti in tali ambiti, i Thriver non si limitano a ottimizzare canali e touchpoint, ma si concentrano anche sulla creazione di Iniziative significative che riflettano con autenticità il brand purpose.

Innovare senza confini

I Thriver hanno capito che per creare un legame con i clienti c'è bisogno sia di una mentalità innovativa che dell'implementazione dell'innovazione su scala. Per loro il Chief Innovation Officer è il manager più importante con cui collaborare per incidere sulle priorità aziendali e tener fede al brand purpose. I Survivor che valutano allo stesso modo questa collaborazione sono meno della metà.

Come essere consapevoli di ciò che si vuole rappresentare

Concentrarsi sul brand purpose

Fare del brand purpose una sorta di vangelo, per stimolare nei dipendenti un senso di appartenenza all'azienda. Coltivare un'aspirazione condivisa che tutti possono incarnare ed esprimere.
Evitare le false promesse

Basta con i proclami del brand purpose standardizzati e adattabili a qualsiasi marchio. L'organizzazione deve avere un proprio brand purpose specifico e sensato.
Rinnovare la culture

Promuovere una culture aperta e creativa che dia spazio ai ribelli e riconosca che oggi andare oltre è essenziale.
Meno cose sbagliate, più cose giuste.
I Thriver hanno capito che rinnovarsi e sbarazzarsi delle cose inutili produce rendimenti maggiori, più crescita, più significato e anche più gioia. Questo è il motivo per cui, invece di esaurirsi, hanno lanciato un grido di battaglia che sta trasformando il marketing.

Insieme possiamo rinnovare la tua funzione marketing per ottenere una crescita trasformativa.

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