STUDIE

In Kürze

In Kürze

  • Laut Accenture Umfrage unter den Managern im staatlichen Finanzwesen, genügt die klassische Bürotätigkeit nicht mehr, um erfolgsorientiert zu agieren.
  • Die Herausforderungen der Führungskräfte im öffentlichen Dienst, unterscheiden sich deutlich von denen in der Privatwirtschaft.
  • Die Datennutzung, der Einsatz von Automatisierung und das Gewinnen der Arbeitskräfte der Zukunft haben Priorität bei den strategischen Zielen.


Der Unterschied zwischen dem öffentlichen Dienst und der Privatwirtschaft schwindet

Was bedeutet es in der heutigen Zeit eigentlich, Führungskraft im staatlichen Finanzwesen zu sein? Eine interessante Frage, wenn man bedenkt, wie stark sich der Finanzsektor angesichts der weltweiten Finanzkrise vor zehn Jahren und durch das Aufkommen der digitalen Ära verändert hat.

Um eine Antwort auf eben diese vielschichtige Frage zu finden, führte Accenture eine qualitative Befragung unter 187 Führungskräften im staatlichen Finanzwesen durch, darunter auch Teilnehmer aus Deutschland. Ziel war es, herauszufinden, wie diese Führungskräfte und ihre Organisationen aufgestellt sind, um die komplexen und sich stetig wandelnden Herausforderungen von heute zu bewältigen. Die Erkenntnisse waren überraschend. Obwohl Führungskräfte im staatlichen Finanzwesen starken Budgetzwängen unterliegen und außerdem unter den Argusaugen der Öffentlichkeit agieren, sind sie nicht weniger ambitioniert als ihre Kollegen in der Privatwirtschaft, wenn es darum geht, die eigene Rolle sowie die der Finanzfunktion und des Arbeitsmodells weiterzuentwickeln.

Viele dieser Führungskräfte fokussieren sich auf drei elementare Bereiche: Daten erschließen, die Digitalisierung in der gesamten Organisation vorantreiben und neue Talente für das Finanzwesen fördern und entwickeln. Dabei geht es darum, ein fähiges Backoffice aufzubauen, das die Mitarbeiter im Kundenkontakt unterstützt, produktiver zu arbeiten, Verantwortung für die eigene Arbeit zu übernehmen und damit einen Mehrwert zu schaffen. Das Ergebnis: ein Plus an Produktivität und Leistung, wissensbasiert getroffene Entscheidungen und eine strategisch ausgerichtete Entscheidungsfindung. Klar ist dabei, dass es vonseiten der Führungskräfte großer Veränderungen bedarf, damit sich dieses Ziel realisieren lässt. Dieser Wandel im Bereich der Staatsfinanzen ist spannend. Führungskräfte rüsten sich, um neue Wege der Wertschöpfung zu gehen – für ihren eigenen Bereich, für die Behörden, die sie beraten und unterstützen, sowie für die Bürger und Unternehmen, denen sie „dienen“.

80 %

der Teilnehmer aus Deutschland sind der Meinung, dass eine starke Finanzfunktion entscheidend für den Erfolg ihrer Organisation in der digitalen Welt ist.

7 von 10

der Befragten aus Deutschland glauben, dass der von den klassischen Kompetenzen wegführende Wandel im Finanzwesen fortdauern wird.

Strategie: der Wandel im Fokus

Es ist ein Vorurteil, dass Führungskräfte im staatlichen Finanzwesen der modernen Entwicklung hinterherhängen. Sie stehen komplexen und branchenspezifischen Herausforderungen gegenüber, wie beispielsweise Budgetzwängen und neuen Nutzererwartungen, und sehen ebenso klar wie ihre Kollegen in der Wirtschaft die Notwendigkeit eines Wandels. Tatsächlich geben acht von zehn Umfrageteilnehmern aus aller Welt an, sie seien der Meinung, dass es für Führungskräfte im Finanzwesen noch nie spannendere Zeiten gab. In Deutschland verfolgen die Entscheider im staatlichen Finanzwesen das ambitionierte Ziel, neue Werte in ihrer Organisation zu schaffen, und dabei konzentrieren sich viele auf strategische Initiativen.

Allerdings ist es doppelt so wahrscheinlich wie bei CFOs in der Privatwirtschaft, dass Führungskräfte im staatlichen Finanzwesen in Deutschland angeben, die Erwartungen im Hinblick auf die umfassende Realisierung der Vorteile neuer Technologien nicht erfüllt zu haben. Als Hauptursache dafür, sich in diesem Bereich nicht mit mehr Engagement zu betätigen, geben sie einen Mangel an elementaren nicht digitalen Kompetenzen an.



Daten spielen eine zentrale Rolle

Die Führungskräfte im staatlichen Finanzwesen setzen auf eine umfassende Verwertung von Daten, um einerseits ihren Einfluss in der Organisation insgesamt zu stärken und andererseits die strategischen Ziele der Organisation zu unterstützen. Dabei gibt es gute Nachrichten: Trotz starker Budgetzwänge sind viele der Führungskräfte im staatlichen Finanzwesen im Bereich der Daten-Tools durchaus fortschrittlich. Mehr als zwei Drittel (68 %) konzentrieren sich auf die Implementierung von Möglichkeiten zur Echtzeitanalyse der Performance der Organisation. Und etwa die Hälfte verfolgt bereits einen stärker auf Prognosen ausgerichteten Ansatz für das Reporting.

Diese Entwicklung ist praktisch die Grundlage für einen Ausbau der Datenanalysefähigkeiten. Organisationen im staatlichen Finanzwesen können bahnbrechende Erkenntnisse gewinnen, wenn sie die Digitalisierung als Standard etablieren. Dazu gehört auch die Erfassung und Auswertung strukturierter und unstrukturierter Daten aus internen und externen Ökosystemen. Viele Organisationen sehen hier einen interessanten Business Case, um in den Wandel zu investieren. Verhältnismäßig wenige realisieren jedoch Erträge über die ursprünglichen Erwartungen hinaus.

Dass es schwierig ist, die Erträge zu messen, mag ein Grund sein, der zu Unzufriedenheit führt. Tatsächlich geben 26 % der Befragten aus dem öffentlichen Dienst an, Schwierigkeiten damit zu haben, den ROI (Return on Investment) für digitale Investitionen zu messen. Drei von fünf der aus Deutschland stammenden Umfrageteilnehmer haben Probleme, den ROI für digitale Investitionen zu definieren, oder bis dato überhaupt keinen greifbaren ROI realisiert.

Automatisierung: von der Zielsetzung zur Umsetzung

Die Führungskräfte im staatlichen Finanzwesen setzen auf umfassende Datenanalysen, um neue Geschäftserkenntnisse zu gewinnen. Darüber hinaus verfolgen sie außerdem die Möglichkeit, einen Wandel in der Finanzfunktion an sich herbeizuführen, und zwar mithilfe von technologiebasierten Maßnahmen zur Effizienzverbesserung. Die Automatisierung beispielsweise ist eine solche Maßnahme. Sie bringt die Chance mit sich, zentrale Finanzfunktionen zu digitalisieren und damit zentrale Dienste zu vereinfachen. Die Ressourcen, die durch die Automatisierung von Routineaufgaben frei werden, können stattdessen für Arbeiten eingesetzt werden, die einen Mehrwert bieten. Organisationen vollziehen damit einen strategischen Wandel und sparen gleichzeitig Mittel ein.

Der öffentliche Dienst in Deutschland hinkt der Privatwirtschaft in puncto Automatisierung hinterher und sieht sich dabei gleich mit mehreren komplexen Herausforderungen konfrontiert. Grundsätzlich bestehen Bedenken im Hinblick auf die Informationssicherheit. Kritisch sind aber auch die Ressentiments der Mitarbeiter gegenüber der Arbeit mit nicht menschlichen „Kollegen“. Und trotzdem sind die Führungskräfte im staatlichen Finanzwesen in Deutschland der Meinung, dass 39 % der Finanzaufgaben in nur drei Jahren technisch abgewickelt werden. Auf diesen Wandel müssen Finanzorganisationen ihre Mitarbeiter vorbereiten, und zwar dahingehend, dass sie ihnen die Vorteile der Automatisierung erläutern und damit eine Veränderung im Denken und Handeln der Mitarbeiter bewirken.

Die Verwaltung wünscht sich einen schnelleren Fortschritt, um sich die Leistungsfähigkeit von Automatisierung und Analysefunktionen zunutze zu machen. Wie lässt sich dieser Wandel vollziehen? Wie gehen wir mit den Auswirkungen auf die Mitarbeiter um?


Belegschaft: neue Kompetenzen sind gefragt

Die Führungskräfte im Finanzwesen in Deutschland glauben, dass ihre wichtigsten Talente Probleme lösen und die Langzeitstrategie entwickeln. Bisher liegt der Fokus dabei aber weniger stark auf digitalen Kompetenzen als bei den Kollegen in der Privatwirtschaft – noch. Den Führungskräften ist aber durchaus bewusst, dass die Talente von morgen nicht die von heute sind. Ihnen ist klar, wie wichtig es ist, im Finanzwesen Kompetenzen rund um neue Technologien zu etablieren. Sie wissen, dass die richtigen Kompetenzen praktisch die Grundlage bilden, um eine zukunftsgerichtete Finanzorganisation aufzubauen, die den Entscheidungsträgern kritische Einblicke ermöglicht.

Damit sich Veränderungen realisieren lassen, ist es zunehmend wichtig, in diesem Bereich gut aufgestellt und flexibel zu sein, kurzfristige Qualifizierungskonzepte in der Tasche zu haben und Arbeitsmethoden neu zu strukturieren. Tatsächlich möchte sich der Staat die nicht traditionellen Kompetenzen wie Analysefähigkeiten und Innovationsmöglichkeiten sichern. Und dafür muss er sich die Erfahrungen zunutze machen, die seine Mitarbeiter im Lauf der Zeit gewonnen haben – beispielsweise bei der Analyse datenreicher Informationen auf Muster hin, was präzisere Prognosen ermöglicht –, und neue Talente gewinnen, die die bis dato noch fehlenden ergänzenden Kompetenzen mitbringen.

Aus der Umfrage geht hervor, dass es den Führungskräften im Finanzsektor Kopfzerbrechen bereitet, wie sich die dringend erforderlichen Kompetenzen aufbauen lassen. Dafür ziehen sie häufig auch weit radikalere Wege in Betracht als ihre Kollegen in der freien Wirtschaft. Die Einschränkungen der öffentlichen Einstellungsverfahren und -standards machen es notwendig, neue Wege zu gehen, Wege wie der Einsatz von Auftragnehmern und freiberuflich Tätigen, der Aufbau von Praktikumsprogrammen und Weiterbildungen und das Erschließen breit angelegter Talentpools. Außerdem gilt es, die Mitarbeiter in der Organisation zu finden und zu fördern, die einem Wandel aufgeschlossen gegenüberstehen und diesen unterstützen.

Bei der Rekrutierung der Nachwuchstalente im Finanzbereich in Deutschland spielen verschiedene Kompetenzen eine zentrale Rolle.

Im Wandel: der CFO im öffentlichen Dienst

Wenn die Führungskräfte im staatlichen Finanzwesen diesen Wandel fördern und dabei die Funktion neu erfinden und neue Technologien nutzen, die dem Backoffice mehr Wissen bieten, können sie neuen strategischen Einfluss nehmen und die Arbeitsweise eines Unternehmens fördern, das durch Technologie, Kultur und Prozesse geeint wird. Und – nicht weniger wichtig – sie können sicherstellen, dass Behörden öffentliche Mittel auf geeignete Weise einsetzen und gleichzeitig einen Wert schaffen, der die Art und Weise verändert, wie die Mitarbeiter im Alltag leben und arbeiten.

Bernard le Masson

Global Managing Director – Health and Public Service, Consulting


Gabriel Bellenger

Global Consulting Lead for Revenue and Health & Public Service Consulting Lead for Europe


Alexander Sich

Principal Director – Health & Public Service

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