Una de mis citas favoritas sobre lecciones de vida es la siguiente de Miguel Ángel: “El mayor peligro para la mayoría de nosotros no es apuntar demasiado alto y fallar, sino apuntar demasiado bajo y acertar”. Es un sentimiento que se aplica al enfoque que adopto en mi propio trabajo y se refleja en nuestro reciente estudio de investigación, en el que analizamos la conexión entre la madurez y el desempeño de las operaciones de negocios.

Últimamente, todos hemos tenido que ingeniárnoslas para sacar el máximo partido a nuestras operaciones y mantener el engranaje del negocio en marcha. Pero aún así queremos innovar y crecer.

Para algunos líderes de negocios, dirigir un barco estable significa ante todo ser precavidos. Sin embargo, creo que un enfoque más audaz es más eficaz. De hecho, nunca ha habido un momento mejor para apostar por la transformación operativa.



Los cuatro niveles de madurez operativa

Hemos identificado cuatro niveles de madurez operativa: estable, eficiente, predictivo y preparado para el futuro. Descubrimos que las organizaciones preparadas para el futuro (aquellas que hacen que las operaciones sean más inteligentes) pueden flexibilizarse y ganar poder de permanencia para obtener mejores resultados de negocios.

De hecho, hay recursos económicos para ello: los beneficios globales podrían ser 5,4 billones de dólares más altos si las organizaciones pasaran de estables, eficientes o predictivas a estar preparadas para el futuro.

Nunca ha habido un momento mejor para apostar por la transformación operativa.

¿Esto significa que la mayoría de las organizaciones apunta demasiado bajo? Bueno, solo el 7% de las organizaciones está preparado para el futuro. Casi dos tercios (62%) está acelerando la digitalización para apoyar el impulso de la velocidad de la innovación de procesos, productos y servicios, en comparación con solo el 36% del resto.

Al apuntar alto, las organizaciones preparadas para el futuro están en la vía rápida de la transformación operativa. De este modo, pueden mantener la continuidad del negocio mientras convierten el cambio organizativo en valor.

Lo que nos dijeron los CEOs

Por cierto, las organizaciones pueden ser expertas en tecnología sin estar preparadas para el futuro. Los CEOs nos dicen que sus organizaciones han visto un aumento en la automatización (de 11 veces) en los últimos tres años. Sin embargo, la automatización por sí sola no es suficiente para que los CEOs crean que están preparados para el futuro. Solo el 2% de los CEOs afirma que sus organizaciones están actualmente preparadas para el futuro, y menos de una cuarta parte (21%) espera estarlo en 2023.

Parece haber una relación entre los ejecutivos que se centran en el crecimiento y la madurez general de las operaciones de la organización. Entre todos los ejecutivos, el 77% de los que se centran en el crecimiento pertenece a los dos niveles superiores de madurez operativa (predictivo y preparado para el futuro). Mientras que solo el 45% de los ejecutivos centrados en la reducción de costos se encuentra en esos mismos dos niveles de madurez.

En el caso de los ejecutivos de los niveles más altos, el 40% de los CEOs encuestados afirmó centrarse en el crecimiento en lugar de en la reducción de costos, en comparación con el 56% de todos los ejecutivos.

Solo el 2% de los CEOs afirmó que sus organizaciones actualmente están preparadas para el futuro.

Aun así, los CEOs se mostraron más cautelosos en las ocho medidas clave de madurez operativa de la encuesta (fuerza laboral ágil, analítica, inteligencia artificial, automatización, colaboración entre empresas y tecnología, datos, prácticas líderes y experiencia de los interesados).

Esta cautela es más evidente cuando se trata de la IA, donde el 35% de los CEOs ha logrado actualmente la adopción de la IA en uso amplio o a escala, en comparación con el 60% de todos los ejecutivos encuestados.

Por supuesto, los resultados podrían ser una ilustración de la naturaleza de las organizaciones, estructurada en silos. Los CEOs deben ser prudentes en cuanto al "panorama completo" de toda la empresa, en lugar de prometer demasiado sobre sus partes constituyentes. Sin embargo, tal vez es aquí donde están rezagados a la hora de ver el valor potencial de la transformación operativa.

En cuanto a la adopción de las nuevas tecnologías, un jefe de ventas de una organización de bienes de consumo de los Estados Unidos fue claro: “Estamos en un mercado que exige constantemente, así que, si no innovamos, nos aplastará la competencia. Y si no subcontratamos para aumentar nuestra eficiencia, el costo de producción nos matará”.

No es igual para todos

Cada organización tiene su propia manera de gestionar las exigencias de su modelo operativo. Pero las organizaciones actuales preparadas para el futuro han demostrado ser más audaces y mejores. Esta es la manera en que lo hacen:

  • Conocen su objetivo final y alinean la tecnología, el talento, los datos y los procesos con la estrategia del negocio para mejorar sus modelos operativos.
  • Automatizan a escala, aumentan el talento humano con la tecnología y toman decisiones utilizando datos mejores y más diversos para poner de relieve el valor.
  • Utilizan sus asociaciones con el ecosistema para aportar conjuntos de habilidades complementarias que les ayuden a conseguir sus recompensas finales.

Algunas organizaciones ya están avanzando con las operaciones inteligentes. Por ejemplo, un importante proveedor multinacional de tecnología para empresas, gobiernos y organizaciones educativas y sanitarias en todo el Reino Unido y América del Norte transformó su modelo operativo para incluir un enfoque de marketing impulsado por datos. La integración del entorno de datos fragmentados de la organización y la experiencia del usuario digital ayudó a proporcionar una visión de 360 grados de las posibilidades de venta a través de múltiples canales y a identificar 14 millones de dólares en nuevo valor.

Apuntar alto

Estas son tres maneras en las que creo que los CEOs pueden apuntar alto para alcanzar operaciones inteligentes:

  • Utilizar las tecnologías como elemento facilitador. Al utilizar la automatización y los procesos que las agilizan, las organizaciones pueden liberar el talento humano y llevar a cabo sus tareas. Como nos dijo un jefe de la cadena de suministro de la industria automotriz: “Con un modelo tan flexible, siempre planeamos servir y no solo sobrevivir”.
  • Responder con rapidez para aprovechar el valor. Lo que antes tardaba años en hacerse, ahora debe hacerse en meses, sobre todo cuando hay una tensión agregada en la oferta, la demanda y la mano de obra a partir de las crisis, como es el caso de la pandemia de COVID-19. La transformación operativa puede ocurrir cuando las organizaciones utilizan tecnologías diseñadas para ayudarlas a expandirse y actuar con rapidez.
  • Mezclar y combinar con un enfoque híbrido. Según nuestra experiencia de trabajo con organizaciones líderes, más del 60% ya está adoptando un enfoque híbrido para sus operaciones. Estas organizaciones combinan muchos tipos de servicios diferentes. Algunos ejemplos incluyen: servicios retenidos o localizados, servicios compartidos, servicios de negocios globales (integrando la gobernanza, las ubicaciones y las prácticas de negocios en toda la empresa) o utilizando proveedores externos. Con este enfoque híbrido, son capaces de aportar un valor acorde con la estrategia de negocios.

Como director de operaciones del grupo Accenture Operations, soy el primero en admitir que dirigir un negocio es complejo. Es un equilibrio entre la tecnología, el talento y los procesos y ser resiliente ante los cambios disruptivos.

Sin embargo, no creo que se consiga algo que valga la pena sin apuntar alto y poner a prueba los límites de lo que podemos hacer. Al transformar sus operaciones, los CEOs pueden tomar mejores decisiones de negocios para encontrar más valor y crecer en el largo plazo.

Leé más insights fascinantes de nuestra investigación. Esté atento a otros blogs de mi autoría sobre el impacto de las operaciones inteligentes en determinados sectores, así como a otros insights extraídos de la investigación y de nuestra experiencia.

Manish Sharma

Group Chief Executive – Operations

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Un nuevo estudio demuestra que las operaciones inteligentes aumentan la rentabilidad y la eficiencia.

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