REPORT DI RICERCA

In breve

In breve

  • Oggi più che mai, per rimanere competitive, le aziende devono essere in grado di rispondere rapidamente ai cambiamenti nei contesti di mercato.
  • Adattarsi rapidamente, anticipare trend emergenti o creare nuovi trend può favorire un solido vantaggio competitivo.
  • La resilienza e l’agilizzazione di una organizzazione richiede un profondo cambiamento che interessa tutte le sue dimensioni.
  • Due dimensioni chiave in grado di rendere le aziende più adattive e innovative sono l’adozione di nuovi modelli organizzativi e di nuove pratiche.


Dal “New Normal” al “Never Normal

Lo scorso ventennio è stato segnato dalla progressiva accelerazione verso la trasformazione del mondo analogico in mondo digitale. Sempre di più il perpetuo susseguirsi delle innovazioni tecnologiche ha fatto si che la crescente digitalizzazione venisse assorbita nella vita di tutti i consumatori diventando così, da qualcosa di nuovo e speciale, a semplicemente qualcosa di normale e imprescindibile. È in questo contesto che le aziende hanno iniziato a ripensare la propria strategia e la capacità di innovare, cogliere e cavalcare quello che nello scorso decennio è stato definito il ‘New Normal’.

In realtà oggi questo sembra non essere più abbastanza. Viviamo infatti periodi di forti discontinuità e rapidi cambiamenti, dove un’apparente stabilità viene, in tempi molto brevi, alterata o sovvertita dalla necessità di trovare un nuovo equilibrio. Il ‘New Normal’ lascia il passo al ‘Never Normal’, e i cambiamenti – anche radicali – del mondo circostante possono essere non solo tecnologici ma anche biologici, sociali e geopolitici. Il pensiero di tutti va allo shock causato di recente dalla pandemia COVID-19, che ha accelerato rapidamente il passaggio al digitale e soprattutto a modelli di business più agili, a nuove modalità di lavoro e nuove dinamiche sociali. Laddove tale nuovo equilibrio è ancora in divenire, la cosa certa è che rappresenterà solo una condizione transitoria verso un nuovo successivo equilibrio.


Business Agility

In questo contesto, le organizzazioni sanno che per restare competitive e prosperare nel tempo devono migliorare la propria capacità di adattarsi rapidamente ai mutevoli contesti di mercato e anzi, ove possibile, essere in grado di anticiparne i trend cogliendo i deboli segnali premonitori del cambiamento, o meglio creando i propri trend grazie a forti capacità di ascolto, innovazione e dinamicità. ‘Business Agility’ è appunto il termine che racchiude tali capacità e che un’organizzazione di successo dovrebbe sviluppare, sostenere e migliorare incessantemente nel tempo.

La Business Agility è un punto di arrivo di un lungo percorso fatto di molteplici passi e traguardi intermedi.

La maturità di una organizzazione in tal senso può essere quindi misurata su diverse dimensioni in una scala di valori di progressiva agilità. Come indicato nell’ultimo ‘Business Agility Report’, pubblicato nel 2020 dal Business Agility Institute, pur essendoci ancora molte sfide e rischi da affrontare da parte delle molteplici aziende che hanno risposto alla survey, è stato fatto un grande passo in avanti verso la maturità da parte delle stesse organizzazioni proprio in concomitanza con la pandemia. Ossia, rispetto a tale evento, le aziende di tutto il mondo hanno necessariamente dovuto rispondere accelerando il loro processo di agilizzazione e adattamento al nuovo contesto. E tale accresciuta abilità sarà la loro forza e il loro punto di ri-partenza per il nuovo prossimo necessario adattamento nella attuale epoca ‘Never Normal’.

Modelli organizzativi abilitanti per la Business Agility

L’agilizzazione di una organizzazione richiede un profondo cambiamento che interessa tutte le dimensioni aziendali, quali il modello e le pratiche operative, lo stile di leadership, la cultura aziendale e i sistemi di performance management. L’adozione di una struttura organizzativa adattiva è dunque un elemento chiave nel percorso verso la ‘Business Agility’. Essa rappresenta le fondamenta funzionali di un’organizzazione in termini di suddivisione delle attività tra le sue persone, regole di coordinamento e di gestione e, come tale, in grado di condizionarne pesantemente la capacità di essere flessibile, creativa ed innovativa.

Numerose sono le organizzazioni che negli ultimi anni hanno sperimentato con successo archetipi organizzativi agili, superando di fatto il tradizionale modello organizzativo gerarchico, in cui ciascuna persona o gruppi di persone hanno uno o più superiori e dove gli stessi sono organizzati in base allo status o all’autorità. Ecco i principali:

Network di team

Team snelli, autonomi e cross-funzionali in grado di raggiungere il proprio obiettivo, connessi tra di loro da uno scopo e una missione comuni.

Dual model

Approccio ibrido, che aspira a condensare i benefici del modello gerarchico (o verticale) con quelli del Network di Team.

Modello sociocratico

Sistema di governance basato non sulla gerarchia delle persone o delle relative posizioni ma da una gerarchia di ruoli e team (definiti ‘circle’).

Microenterprise

Struttura formata da tante unità di business autonome e auto-organizzate (MicroEnterprise) raggruppate tra di loro in MicroCommunities.

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Le organizzazioni che vogliano intraprendere un percorso di agilizzazione, da un lato devono essere coscienti dei diversi archetipi di strutture organizzative possibili e dei rispettivi punti di forza e delle sfide di cui sono portatrici, dall’altro devono attentamente analizzare il proprio business, i propri Value Stream e il proprio contesto di mercato e derivare da questi un approccio allo stesso tempo contestualizzato e maturato nel tempo tramite approcci esplorativi e incrementali che massimizzino i momenti di raccolta del feedback, apprendimento e conseguente adattamento.

Altresì importante è accompagnare la trasformazione del proprio modello organizzativo a nuove pratiche, nuovi stili di leadership e ad un sentito cambiamento culturale in tutta la organizzazione.

Pratiche organizzative per una maggiore adattività

Diverse, e tutte incisive, sono le pratiche che una organizzazione dovrebbe introdurre nel percorso di agilizzazione in affiancamento all’adozione di una nuova struttura organizzativa.

Identificare gli stream che generano valore per il cliente, bilanciare correttamente la centralizzazione e la delega delle decisioni ai team, definire gli obiettivi strategici e tattici coinvolgendo attivamente i livelli esecutivi misurandone costantemente gli avanzamenti (OKR), adottare approcci iterativi e sperimentali che permettano di valutare tempestivamente la profittabilità delle iniziative, sono tutti approcci e pratiche agili e fondamentali che ogni azienda necessita di seguire nel proprio percorso di trasformazione, sempre senza dimenticare la propria soggettività rispetto allo specifico contesto di mercato.

In conclusione, per diventare un’organizzazione agile, flessibile e adattiva, l’approccio deve essere necessariamente di tipo olistico. L’adozione di un archetipo organizzativo agile rappresenta un aspetto chiave perché agisce sulle fondamenta di una azienda ed è in grado di impattare le regole di organizzazione delle attività e di coordinamento tra le persone e i gruppi. Tuttavia, tali modelli organizzativi non sono in grado di guidare da soli una completa trasformazione, bensì devono essere necessariamente accompagnati dagli altri fattori trasformativi, tra i quali l’adozione di pratiche maggiormente agili nonché, da altrettanto importanti nuovi stili di leadership e da un progressivo cambiamento nella cultura aziendale.

Emiliano Soldi

Business Agility Practice Lead – Cloud First Design Italy, Central Europe and Greece


Angelo Tofalo

Manager – Business Agility Practice – Italy, Central Europe and Greece

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