Crescere: una questione di esperienza

Qui un purpose ben radicato indica la direzione da seguire e tiene tutti allineati, dando modo ai brand di prevedere quali customer needs devono soddisfare e a quali bisogni non soddisfatti possono rispondere.

Scoprire i bisogni nascosti del cliente è fondamentale per la crescita. Eppure, le organizzazioni di solito limitano la funzione di customer insights al marketing, utilizzando i dati storici e la segmentazione del mercato per farsi un quadro dei clienti solo in determinati momenti. Questa visione può essere utile per avere un’istantanea del mercato, ma presenta dei limiti. In particolare, separa le persone dal ricco contesto che caratterizza le loro vite, le loro scelte e i loro bisogni.

Le aziende dovrebbero trasformarsi in organizzazioni capaci di ascoltare, raccogliere i segnali tramite i dati e la ricerca e capire cosa dicono e come si comportano le persone (sapendo che le due cose non sempre coincidono).

Per acquisire una comprensione contestuale e supportata dai dati dei bisogni non soddisfatti delle persone sono necessari nuovi metodi e approcci. L’integrazione della classica segmentazione di mercato con una ricerca di tipo contestuale è un sistema ricco e organico per comprendere e prevedere i comportamenti dei clienti in base alle loro esigenze in situazioni diverse. È finito il tempo degli studi di segmentazione che duravano un anno. Queste sono cose che vanno fatte velocemente dalle mani giuste. Un buon BX apprende in modo efficiente e continuo dai suoi clienti. La rapida e continua integrazione di insight qualitativi e quantitativi su un gruppo di persone può fornire risultati che si trasformano in azioni e invogliare i clienti ad aiutare le aziende a plasmare il futuro.

L’innovazione dell’esperienza non è una tattica che si manifesta in un momento specifico. E non si ottiene ottimizzando i touchpoint della CX.

Innovare l’esperienza vuol dire risolvere i problemi in modi del tutto nuovi e ciò richiede un ripensamento del punto di partenza dell'innovazione, che deve essere ancorato ai bisogni umani. Se, ad esempio, l'innovazione si concentra solo su una app, può darsi che si ottenga un servizio più affidabile o una soluzione più personalizzata, ma nessuna delle due cose da sola cambierà il gioco. Questi sono miglioramenti, non innovazioni sostanziali del modo in cui viene vissuta l’esperienza del prodotto, del servizio e del brand. E saranno abbastanza facili da copiare. Più difficile da implementare, ma anche da copiare (e più trasformativo per il cliente) è quando le innovazioni convergono in modi coerenti che si rafforzano a vicenda creando valore nell'esperienza.

Anche se le aspettative delle persone riguardo ai brand stanno cambiando da anni, il COVID-19 ha avuto su di esse un effetto di accelerazione. I leader del BX ne hanno preso atto e stanno agendo di conseguenza.

I leader del BX investono in dati, tecnologia e persone per abilitare l'agilità, e l’agilità sblocca continuamente efficienze che si possono reinvestire in nuove opportunità di performance e crescita. Ciò consente a questi leader di migliorare le loro esperienze e offrire ai clienti esattamente ciò che desiderano senza dover barattare redditività e sostenibilità.

Oggi, le esperienze sono molto evolute e continuano a evolversi, e avere sistemi e processi dotati di flessibilità non è mai stato così importante. L’attuazione di un approccio customer-centric su scala più ampia è possibile solo integrando tecnologie, strumenti, dati e processi. Questo aiuterà a costruire e mantenere il BX, ad adattarsi all'ignoto e a creare le customer experience migliori e più pertinenti.

Si inizia creando un'infrastruttura tecnologica più agile tramite il cloud. Si deve pensare al sistema come a una scaffalatura, di cui il cloud deve sempre formare la base. Questo consente non solo di risparmiare sui costi, ma di collegare dati e persone in modi nuovi, più rapidi e più creativi.

Poi, per migliorare le prestazioni, si potrà reinvestire il risparmio generato dall'architettura del cloud in dati potenziati dall’intelligenza artificiale. I dati consentono il riconoscimento di pattern nel cloud, aiutando a vedere e capire le cose. Mentre i dati trainano la performance grazie a esperienze più pertinenti e di impatto, si può utilizzare ciò che si apprende per perfezionare l’infrastruttura cloud e sbloccare ulteriori efficienze.

Perché bisogna avere cloud e data layer? Presi singolarmente questi non sono altro che investimenti in tecnologia e operations, che creano però valore attraverso le esperienze che abilitano. Perciò è importante non separare gli investimenti in quest’area dai risultati in ambito customer. Invertire questo modo di pensare permette di pianificare la strategia tecnologica in base ai goal dell’experience.