Crescere: una questione di esperienza

Una rinascita dell’experience per riaccendere la crescita

Quasi tutto ciò che facciamo, i nostri acquisti e quello che compriamo, come e dove lavoriamo e come interagiamo con gli altri – è stato stravolto dagli eventi che hanno colpito il mondo nel 2020. I cambiamenti dei modelli di consumo che vediamo oggi non saranno fenomeni momentanei. È probabile che rimarranno con noi per molto tempo, alcuni forse per sempre. Certi erano in corso già da anni e molti hanno subito un’accelerazione a causa della pandemia di COVID-19.

In questo momento è in corso una rinascita dell'experience, che sta galvanizzando le aziende ad andare oltre la filosofia della CX e a organizzare l'intera attività attorno all’offerta di esperienze eccezionali. Queste esperienze devono rispondere a nuovi bisogni dei consumatori, spesso insoddisfatti e in costante mutamento, e consentire loro di raggiungere i risultati desiderati. Il Business of Experience (BX) è questo.

Il BX, che rappresenta un’evoluzione della CX, è un approccio olistico che consente alle organizzazioni di diventare customer-obsessed e far ripartire la crescita. Mentre la CX era solo prerogativa del Chief Marketing Officer (CMO) o del Chief Operating Officer (COO), il BX entra nell’agenda del Board come priorità del CEO, perché si ricollega a ogni aspetto dell’operatività di un'azienda. Lo conferma il fatto che il 77% dei CEO ha dichiarato che la propria azienda cambierà sostanzialmente il modo di coinvolgere i clienti e di interagire con loro.

Il BX è decisamente un nuovo approccio che i CEO più visionari e i loro leadership team adotteranno nel prossimo futuro.

Un approccio innovativo per incrementare il business

Per la nostra ricerca abbiamo intervistato 1.550 executive (di cui un quarto amministratori delegati) di 21 paesi e 22 settori di mercato. Abbiamo scoperto che le organizzazioni che hanno adottato un approccio volto a migliorare il BX, registrano una crescita di redditività anno su anno superiore di oltre sei volte rispetto a quella delle aziende dello stesso settore.

In media, rispetto alle aziende CX-oriented, i leader BX hanno una crescita di redditività* anno su anno superiore di:

1anno

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3anni

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5anni

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7anni

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*Accenture Interactive ha identificato il 15% delle migliori aziende BX in base alle risposte date alle domande sulle capability BX del sondaggio, poi, utilizzando dati finanziari di pubblico dominio, ha calcolato l'EBIT di settore di ciascuna azienda e il CAGR al 1°, 3°, 5° e 7° anno, e infine ha confrontato le aziende BX con i propri peer.

Three trends

Tre trend che hanno generato il Business of Experience


L’importanza della customer experience non è una novità, ma se oggi il BX è un urgente imperativo aziendale ciò accade principalmente a causa di tre grandi sfide che interessano la CX per come la conosciamo: i Customer Demands, ovvero le aspettative del cliente, il Sea of Sameness, cioè l’omologazione dell’offerta, e il Flight to Purpose, la corsa al purpose.

Questi trend sono molto attuali, anche se non se n’è quasi parlato. Il primo è un'eredità dell'assetto organizzativo del XX secolo, il secondo è in atto da tempo ed è un segno di maturità del mercato e il terzo è un trend che ha subito una forte accelerazione a causa della pandemia.

Molte organizzazioni sembrano non in sintonia, troppo rigide o troppo lente rispetto ai cambiamenti che interessano i consumatori. Se l'esperienza fornita da un'organizzazione non soddisfa gli standard fissati da aziende che non sono sue dirette competitor, questo verrà visto come un fallimento. Ciò accade per via del carattere decisamente “liquido” con cui le aspettative dei consumatori si muovono tra categorie diverse di prodotti e servizi. Oggi i consumatori non confrontano più le loro brand experience tra aziende dello stesso settore, ma mettono a confronto, per esempio, l’esperienza che hanno avuto con un provider di telefonia mobile con quella che hanno avuto con una compagnia aerea di prim'ordine oppure con un’attività basata sul design e la tecnologia come Airbnb.

Se ben fatti, gli investimenti in CX hanno prodotto buoni risultati: più clienti, più vendite e più fidelizzazione. L’importanza della CX non è diminuita, ma la sua proposta di valore è in stallo perché molti dei suoi principi sono diventati una cosa normale. Sono più di 25 anni che progettisti di tutto il mondo apportano miglioramenti incrementali ai touchpoint, e certe cose ormai sono nella norma. Ormai si sa come accogliere i nuovi clienti bancari con un buon onboarding o come presentare i capi in un negozio di abbigliamento digitale, e tutti si aspettano di poter fare un check-out online ultraveloce con pochi clic.

Con l’aumento delle aspettative, esperienze semplici, veloci, chiare e intuitive come queste sono diventate un dato di fatto per i clienti. Ciò significa che sono facili da copiare e non abbastanza differenziate da farvi guadagnare automaticamente la vostra quota di mercato. Perciò, rispetto agli ultimi decenni, adesso è più difficile differenziarsi usando solo i touchpoint con i clienti.

I brand stanno affrontando una forte pressione, perché sentono di dover sostenere qualcosa di più grande dei prodotti e servizi che vendono. Oggi otto consumatori su 10 affermano che per loro il purpose è importante almeno quanto la CX. Più della metà dei consumatori della generazione Y e Z, rispetto al 37% degli altri consumatori, afferma di aver dirottato una parte della propria spesa da un suo attuale fornitore di servizi perché delusa da come l'azienda si è espressa o ha agito in merito a una questione sociale.

Riconoscere che la vision e il purpose di un marchio possano svolgere un ruolo cruciale nella sua crescita è la base su cui costruire l’approccio BX. La nostra ricerca dimostra che il 20% delle aziende leader ha una probabilità 2 volte e mezza maggiore rispetto ai peer di affermare di essere in grado di stabilire e gestire una brand promise che si colleghi direttamente alle esperienze dei clienti. Questo coincide perfettamente con ciò che vogliono i consumatori, visto quasi la metà dei consumatori della generazione Y e Z afferma di preferire quei marchi che li fanno sentire parte di qualcosa di più grande e che connettono le persone in base alla condivisione di cause o convinzioni.

Becoming a BX leader

Diventare un leader nel BX significa essere customer-obsessed.

Non solo il CEO, ma ogni executive all'interno delle funzioni di front e back-office deve essere investito dal mandato di ripensare la propria idea di esperienza.


Four winnings ways for leaders to trailblaze

Parlando con clienti che sono leader del BX o che aspirano a esserlo abbiamo identificato quattro approcci vincenti per aiutarvi a realizzare le promesse del BX. La nostra ricerca dimostra che le aziende leader (quelle, cioè, che stanno comunque ottenendo risultati positivi in termini di crescita finanziaria e sopravvivenza ai cicli di business ) hanno molte più probabilità di adottare tali approcci, che consentiranno loro di avere sempre prestazioni migliori rispetto ai peer che non li adottano:

01
Essere customer-obsessed e usare questo approccio come una bussola.

02
Fare dell’innovazione dell’esperienza un'abitudine quotidiana.

03
Estendere il mandato dell’experience a tutta l'organizzazione.

04
Sincronizzare tecnologia, dati e ingegno umano.

Pionieri in azione

Questi leader hanno ridefinito il business modellandolo
su nuovi bisogni dei consumatori

Seamless

Perché diciamo che sono leader del BX

Seamless non ha creato solo un'app per la food delivery, ma un'esperienza che soddisfa ogni nostra voglia nel comfort della nostra casa.

Immaginalo come...

Il business del dining a casa tua.

Zocdoc

Perché diciamo che sono leader del BX

Zocdoc non ha creato soltanto un sito di prenotazioni, ma ha offerto ai pazienti un’esperienza migliore per entrare in contatto con i medici senza le barriere che ci impediscono di scegliere il meglio per lanostra salute.

Immaginalo come...

Il business dell'empowerment sanitario

Venmo

Perché diciamo che sono leader del BX

Venmo non ha creato solo un'app di pagamento, ma un modo universale per prendere e dare in prestito denaro ad amici e parenti indipendentemente dall'affiliazione bancaria e senza la seccatura del contante.

Immaginalo come...

Il business dei pagamenti facili.

Netflix

Perché diciamo che sono leader del BX

Netflix non ha creato semplicemente un servizio di streaming, ma ha trasformato tutta l’azienda partendo dall’esperienza della programmazione e di come ne usufruiamo a casa.

Immaginalo come...

Il business dell'home entertainment.

Velux

Perché diciamo che sono leader del BX

Velux non ha creato solo un servizio digitale per l'acquisto di finestre per tetti e lucernari, ma ha trasformato la vita e la casa delle persone senza spostare una tegola.

Immaginalo come...

Il business di vedere casa tua sotto una luce diversa.

What we believe

01.
Essere customer-obsessed e usare questo approccio come una bussola

Ottieni il meglio diventando customer-obsessed

Scoprire i bisogni non soddisfatti del cliente vuol dire pensare a come renderlo più felice e fedele, trovare ciò di cui ha bisogno - al lavoro, nel gioco o a casa - e offrirgli un’esperienza eccezionale.

Qui un purpose ben radicato indica la direzione da seguire e tiene tutti allineati, dando modo ai brand di prevedere quali customer needs devono soddisfare e a quali bisogni non soddisfatti possono rispondere.

60%

Circa il 60% delle aziende più performanti (il doppio della percentuale rispetto agli altri intervistati) ha riconosciuto infatti che è necessario sostenere qualcosa di più grande dei prodotti e servizi che si vendono e cercare sempre i migliori risultati per i propri clienti.


Scoprire i bisogni nascosti del cliente è fondamentale per la crescita. Eppure, le organizzazioni di solito limitano la funzione di customer insights al marketing, utilizzando i dati storici e la segmentazione del mercato per farsi un quadro dei clienti solo in determinati momenti. Questa visione può essere utile per avere un’istantanea del mercato, ma presenta dei limiti. In particolare, separa le persone dal ricco contesto che caratterizza le loro vite, le loro scelte e i loro bisogni.


55%
VS.
19%

La nostra ricerca dimostra che il 55% delle aziende leader (contro il 19% della media delle aziende italiane) dice di essere in grado di tradurre i dati dei clienti in azioni. Ma molte delle stesse aziende leader ammettono di avere limiti rispetto ai dati e, di conseguenza, rispetto all’uso che ne possono fare. Per essere veramente customer-obsessed le aziende hanno bisogno di sistemi migliori che permettano loro di scavare in profondità e scoprire customer needs che ancora non si conoscono.


Le aziende dovrebbero trasformarsi in organizzazioni capaci di ascoltare, raccogliere i segnali tramite i dati e la ricerca e capire cosa dicono e come si comportano le persone (sapendo che le due cose non sempre coincidono).

Per acquisire una comprensione contestuale e supportata dai dati dei bisogni non soddisfatti delle persone sono necessari nuovi metodi e approcci. L’integrazione della classica segmentazione di mercato con una ricerca di tipo contestuale è un sistema ricco e organico per comprendere e prevedere i comportamenti dei clienti in base alle loro esigenze in situazioni diverse. È finito il tempo degli studi di segmentazione che duravano un anno. Queste sono cose che vanno fatte velocemente dalle mani giuste. Un buon BX apprende in modo efficiente e continuo dai suoi clienti. La rapida e continua integrazione di insight qualitativi e quantitativi su un gruppo di persone può fornire risultati che si trasformano in azioni e invogliare i clienti ad aiutare le aziende a plasmare il futuro.

What we believe

02.
Fare dell'innovazione dell’esperienza un'abitudine quotidiana

Sviluppare un senso dell’experience

Una vera cultura dell’innovazione dell’esperienza richiede di colmare il divario tra la brand promise e le esperienze offerte cambiando non solo ciò che si dice, ma anche il modo in cui ci si comporta nell’ organizzazione.

L’innovazione dell’esperienza non è una tattica che si manifesta in un momento specifico. E non si ottiene ottimizzando i touchpoint della CX.

Innovare l’esperienza vuol dire risolvere i problemi in modi del tutto nuovi e ciò richiede un ripensamento del punto di partenza dell'innovazione, che deve essere ancorato ai bisogni umani. Se, ad esempio, l'innovazione si concentra solo su una app, può darsi che si ottenga un servizio più affidabile o una soluzione più personalizzata, ma nessuna delle due cose da sola cambierà il gioco. Questi sono miglioramenti, non innovazioni sostanziali del modo in cui viene vissuta l’esperienza del prodotto, del servizio e del brand. E saranno abbastanza facili da copiare. Più difficile da implementare, ma anche da copiare (e più trasformativo per il cliente) è quando le innovazioni convergono in modi coerenti che si rafforzano a vicenda creando valore nell'esperienza.

Anche se le aspettative delle persone riguardo ai brand stanno cambiando da anni, il COVID-19 ha avuto su di esse un effetto di accelerazione. I leader del BX ne hanno preso atto e stanno agendo di conseguenza.


53%
VS.
44%

Circa il 53% delle aziende leader afferma che i clienti si aspettano da loro una continua innovazione, con prodotti, servizi ed esperienze più pertinenti che si adattino alle loro esigenze e stabiliscano nuovi standard, contro il 44% della media delle aziende italiane (rispetto al 31% della media delle aziende globali).


Pensate all'innovazione dell’esperienza come a una struttura con tre livelli principali: feature, servizio e business. Ciascuno di essi fa da piattaforma al successivo.

Feature innovation

Innovazione delle feature

consiste nel miglioramento incrementale delle esperienze umane con un prodotto esistente. Le feature dell'esperienza sono attività quotidiane, come la riproduzione automatica di Netflix o i pagamenti contactless. Le feature sfruttano le capability tecnologiche e i modelli di business preesistenti per aggiornare i prodotti e servizi attuali.

Service innovation

Innovazione del servizio

emerge quando un set di feature crea nuovi servizi e prodotti, come un'app di mobile banking.

Business innovation

Innovazione di business

si sviluppa se un servizio provoca un cambiamento radicale e dirompente dell'esperienza umana. A questo livello, integrare l’innovazione dell’esperienza come un business a sé stante può cambiare l’ecosistema o crearne uno del tutto nuovo.

What we believe

03.
Estendere il mandato dell’experience a tutta l'organizzazione.

L’experience riguarda tutti

L'experience non è più responsabilità esclusiva di un solo membro della C-suite, ma riguarda tutti.

In definitiva il BX fonde il front office di vendite, marketing, servizi e prodotti (non più a compartimenti stagni) e lo mette in connessione con il back office (HR, supply chain, ecc.). È un cambiamento del modello operativo su tutta la linea, in cui il focus passa dal coinvolgimento dei clienti nei touchpoint all'intero percorso del customer journey.

I leader BX promuovono questo tipo di agilità in tutta l’organizzazione, superando il concetto tradizionale di CX e infondendo l’agilità necessaria per cambiare rotta in risposta al cambiamento dei customer needs.

69%

Il 69% dei rispondenti ritiene che l’innovazione nella propria azienda sia gestita in modo agile


63%

Il 63% ha dato questa risposta per le Operations.


Molte aziende organizzano ancora le varie funzioni in modo indipendente, separando leadership, touchpoint di canale, budget, pool di dati e altro ancora. Ma se la customer experience per certi versi viene concepita per soddisfare le esigenze dell'azienda o di una delle sue funzioni, e non quelle del cliente, il risultato può essere poco brillante.

What we believe

04.
Sincronizzare tecnologia, dati e ingegno umano

Seguire la strada investendo in modo diverso.

Per diventare un Business of Experience non bisogna investire di più ma investire in modo diverso.

I leader del BX investono in dati, tecnologia e persone per abilitare l'agilità, e l’agilità sblocca continuamente efficienze che si possono reinvestire in nuove opportunità di performance e crescita. Ciò consente a questi leader di migliorare le loro esperienze e offrire ai clienti esattamente ciò che desiderano senza dover barattare redditività e sostenibilità.


61%
VS.
28%

Oggi il 61% delle aziende leader afferma di avere una visione chiara di quali piattaforme tecnologiche deve sfruttare per rimanere competitivo e rilevante per i suoi clienti, contro il 28% della media delle aziende italiane.


Oggi, le esperienze sono molto evolute e continuano a evolversi, e avere sistemi e processi dotati di flessibilità non è mai stato così importante. L’attuazione di un approccio customer-centric su scala più ampia è possibile solo integrando tecnologie, strumenti, dati e processi. Questo aiuterà a costruire e mantenere il BX, ad adattarsi all'ignoto e a creare le customer experience migliori e più pertinenti.

Si inizia creando un'infrastruttura tecnologica più agile tramite il cloud. Si deve pensare al sistema come a una scaffalatura, di cui il cloud deve sempre formare la base. Questo consente non solo di risparmiare sui costi, ma di collegare dati e persone in modi nuovi, più rapidi e più creativi.

Poi, per migliorare le prestazioni, si potrà reinvestire il risparmio generato dall'architettura del cloud in dati potenziati dall’intelligenza artificiale. I dati consentono il riconoscimento di pattern nel cloud, aiutando a vedere e capire le cose. Mentre i dati trainano la performance grazie a esperienze più pertinenti e di impatto, si può utilizzare ciò che si apprende per perfezionare l’infrastruttura cloud e sbloccare ulteriori efficienze.

Perché bisogna avere cloud e data layer? Presi singolarmente questi non sono altro che investimenti in tecnologia e operations, che creano però valore attraverso le esperienze che abilitano. Perciò è importante non separare gli investimenti in quest’area dai risultati in ambito customer. Invertire questo modo di pensare permette di pianificare la strategia tecnologica in base ai goal dell’experience.

The incredible impact of meaningful experiences

Oggi ogni azienda cerca di affrontare la crisi economica e sanitaria in modo da uscirne più forte, ma anche pronta alla competizione di questo nuovo decennio, che, a detta di molti, sarà un decennio faticoso.

Ogni azienda deve rivedere il proprio business e riorientarlo per trovare nuovi modi che le permettano di offrire esperienze di valore ai clienti, anche loro alle prese con le stesse sfide.

Questo è il momento migliore per scoprire i vantaggi che può portare il BX all’azienda rispetto alla tradizionale CX. Il BX stimolerà la crescita e porterà risultati sia ai clienti che al business, anche in un momento di così grande incertezza. Non sarà facile, ma è necessario.

Forse il BX richiede un grosso cambiamento di mentalità, ma nel corso degli anni sarà il motore straordinario di importanti trasformazioni, della differenziazione del mercato e della customer satisfaction.

Noi siamo in grado di mostrarti come.

Con il contributo di

Joshua Bellin

Mark Curtis

Gene Cornfield

Dawn Anderson

Mark Kiernan

John Zealley

Contatto locale

Alessandro Diana