Der Druck auf Unternehmen, ihre Ausgaben zu reduzieren, ist allgegenwärtig: 73 Prozent der befragten Unternehmen sehen strategische Kostensenkungen als wichtigen Bestandteil ihrer Umstrukturierung innerhalb der nächsten drei Jahre.1 Die Herausforderung: Viele der naheliegenden Maßnahmen wurden bereits umgesetzt. Daher wird es immer schwieriger, neue Möglichkeiten für weitere erhebliche Kostensenkungen zu identifizieren.

Hersteller von Industrieausrüstung und -produkten haben beispielsweise die Kosten innerhalb von Einzelbereichen gesenkt. Angesichts hoher funktionaler Hürden und einer Silo-Organisation fällt es ihnen jedoch schwer, weitreichendere Kostensenkungen zu prüfen: Denn jede Abteilung hat ihre eigenen Formulierungen, Datensätze, Prioritäten und Methoden, ihre Ineffizienzen zu analysieren. Dies erschwert es, eine übergreifende Kostentransparenz zu schaffen. Noch komplexer wird es dadurch, dass unterschiedliche Branchentrends – wie kürzere Produktlebenszyklen, maßgeschneiderte Produktnachfragen oder gestiegene Service-Erwartungen der Kunden – gegen eine vereinheitlichte Kostenbetrachtung arbeiten.

Ein typisches Beispiel: Teile von Zulieferern erweisen sich bei der Montage oft als fehlerhaft. Das Werk ist Durchlaufzeit-optimiert. Daher muss das fehlerhafte Teil so schnell wie möglich ausgetauscht werden. Da es in der Regel entsprechende Lagerbestände hat, ist dies ohne gravierende Auswirkungen möglich. Andere Teile erweisen sich in der Außenanwendung als fehlerhaft, sodass der Außendiensttechniker das Problem schnell beheben muss, um Ausfallzeiten gering zu halten. Auch dies verursacht im Einzelfall keine massiven Kosten. Die jeweiligen Vorfälle werden selten – wenn überhaupt – miteinander in Verbindung gebracht, denn sowohl den einzelnen Beschäftigten im Herstellungsprozess als auch dem Außendiensttechniker fehlt der holistische Blick auf die Gesamtstruktur und den Gesamtprozess. Und für sich alleine betrachtet sind die Probleme nicht groß genug. Schaut man sich aber die gesamte Wertschöpfungskette an, könnte daraus ein ernstes Problem für ein größeres Unternehmen werden.

Ein einzelner Berührungspunkt mit dem Kunden, der von einem gemeinschaftlichen Ökosystem unterstützt wird

Quelle: Accenture Strategy, 2018

Zero-Based-Ansatz für Qualitätsmängel

Was Unternehmen brauchen, ist eine Übersicht der gesamten Zusatzkosten, die aufgrund von Qualitätsmängeln entlang der Wertschöpfungskette entstehen. Denn nur dann können sie die Hauptkostentreiber identifizieren und adressieren.

Accenture Strategy hat einen einfachen und effektiven Ansatz entwickelt, um diese Gesamtübersicht zu schaffen. Leistungsstarke Analysetools helfen Herstellern von Industrieausrüstung und -produkten, die Problempunkte in den verschiedenen Bereichen zu verbinden und anschließend nicht nur die gesamten Zusatzkosten zu quantifizieren, sondern auch ihre Treiber identifizieren. Mit diesem Zero-Based-Ansatz können Unternehmen ihre Herstellungskosten - der bei Weitem höchste Kostenblock - um mehr als 10 Prozent senken.2

Unsere Studie zeigt jedoch, dass bisher nur 20 Prozent der Unternehmen Zero-Based-Prinzipien auf ihre Supply Chain anwenden. Und lediglich 70 Prozent dieser Unternehmen betrachten dabei auch die Herstellungskosten.3 Dabei liegt darin ein großes Potenzial. Um dies zu realisieren, müssen Unternehmen zunächst eine einheitliche Definition der Kosten für die Qualitätsmängel in allen Funktionen festlegen und den kleinsten gemeinsamen Nenner identifizieren, dem es alle Kosten zuordnen kann. Dieser Nenner ist in der Regel die Teilenummer, da jede Abteilung sie verwendet, ebenso wie Kunden und Lieferanten. Dies macht es einfach, das Teil über die gesamte Wertschöpfungskette zu verfolgen. Wenn also ein Teil in der Fabrik oder beim Kunden ausfällt, kann ein Unternehmen anhand der Teilenummer alle Kosten in allen Prozessen verfolgen, die durch den Ausfall ausgelöst werden.



Um die notwendigen Datenquellen (beispielsweise ERP-Systeme und Excel-Tabellen) zu ermitteln, bedarf es zunächst einer Standarddefinition für die Kosten von Qualitätsmängeln. Anschließend müssen die Daten in einen Datenpool exportiert und die Datenelemente durch logische Verknüpfung und Algorithmen kombiniert werden. Das Unternehmen kann ein Datenvisualisierungstool verwenden, um zu zeigen, was zu den End-to-End-Kosten von unzureichender Qualität beiträgt und wie hoch sich diese bemessen. Nach unserer Erfahrung sind bei den meisten Erstausrüstern Außendienst- und Werksmaterialien für 80 % der Kosten verantwortlich. Das Unternehmen ist dann in der Lage sog. Werttreiberbäume zu bilden, die mit Daten unterlegt sind, um die Einflussfaktoren dieser Kosten zu identifizieren. Solche Verfahren können deutlich machen, wenn eine vermeintlich günstige Zulieferer - Komponente zu häufigen Ausfällen von komplexem, kostenintensivem Gerät im Außendienst führt.

Eines der Schlüsselelemente dieses Verfahrens ist seine Agilität und Dynamik. Es ist dafür konzipiert, in einer Lab-Umgebung eingesetzt zu werden – durch eine Serie kurzer Sprints in schnellen, wiederkehrenden Zyklen. Dies ermöglicht es Unternehmen, in acht bis zwölf Wochen Definitionen abzustimmen, relevante Daten zu sammeln und die Möglichkeiten zu Kostensenkungen zu identifizieren, zu testen und zu validieren. Obwohl dieses Verfahren wenig Aufwand mit sich bringt, kann es sehr große Einsparungen zur Folge haben. Ein Unternehmen, das dieses Verfahren gewählt hat, konnte damit ca. 500 Millionen Dollar an potenziellen Einsparungen identifizieren, bei Materialausgaben von insgesamt 5 Milliarden Dollar.4 Und das in einem Unternehmen, das bereits über Jahre Kostenoptimierungsprogramme erfolgreich angewendet hat.

Schaffen Sie Kapital aus einem ganzheitlichen Kostenmanagement

Was sind die Zusatzutzkosten in Ihren Betriebsabläufen, die durch fehlerhafte Teile verursacht werden? Drei Aspekte sollten Sie dazu prüfen: Die Differenz zwischen der theoretischen Stückliste von Materialanschaffungskosten und den tatsächlichen Ausgaben; die Lücke zwischen echter und veranschlagter Werksdurchlaufzeit; unerwartete Servicekosten (bei Arbeitszeit und bei Teilen). Dies gibt Ihnen ein weitaus präziseres Bild Ihrer tatsächlichen Kosten. So können Sie Einsparpotenziale identifzieren. Wenn Sie diese realisieren können, schaffen sie freies Kapital, welches Sie in Wachstum reinvestieren können.

1 Accenture, “Make your wise pivot to the New”, 2018

2 Erfahrung eines Kunden von Accenture

3 Accenture Strategy 2017 Jenseits des ZBB-Hypes Untersuchung

4 Erfahrungen von Accenture-Kunden

Steve Craen

Managing Director – Accenture Strategy, Supply Chain, Operations & Sustainability Strategy


Maarten van Bree

Principal Director – Accenture Strategy, Supply Chain, Operations & Sustainability Strategy

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