INFORME DE INVESTIGACIÓN

Resumen

Resumen

  • Las grandes compañías industriales confían en las tecnologías digitales para varios propósitos, que incluyen el desempeño, la relevancia y el desarrollo de productos y servicios.
  • Sin embargo, solo el 22% de las grandes organizaciones están escalando las pruebas de concepto (PoC, por sus siglas en inglés) en innovación digital para generar crecimiento. A estas compañías las denominamos “Ganadoras”.
  • Las organizaciones Ganadoras escalan más de la mitad de sus PoC y obtienen una Rentabilidad de sus Inversiones Digitales (RODI) superiores al 20%.
  • Cualquier empresa puede convertirse en una organización Ganadora: nuestro informe examina los desafíos asociados con la innovación y explica cómo ganar más escalando mejor, todo el tiempo.


Generar crecimiento a través de la innovación digital

Cada líder de empresa sabe que para tener éxito, la innovación debe estar en el centro de su negocio. Sin embargo, es más fácil decir que se debe replantear la manera en que se crean los productos y servicios —a escala—que hacerlo.

Tomemos por ejemplo a un fabricante mundial de indumentaria deportiva: con la creciente demanda de hiperpersonalización, los ejecutivos de esta empresa se enfrentaban a un desafío importante: cómo crear zapatillas a medida que fueran cómodas y durables, con plazos de entrega rápidos y a escala mundial. Para enfrentar el desafío, la empresa abrió una planta de fabricación basada en la automatización a través de robótica, machine learning (aprendizaje automático) e impresión 3D.

Sin embargo, implementar las tecnologías emergentes no resultaba suficiente. La línea de producción totalmente automatizada no podía ponerse al día con suficiente velocidad. La planta de fabricación no podía adaptar las operaciones para dar soporte a su sistema de automatización. Con pérdidas financieras que confundían a los accionistas, la producción se terminó a los tres años de haber comenzado el proyecto. Una marca que de otra manera era exitosa no podía escalar el diseño y la innovación de manera rentable.

La verdad es que no es la única.

En la actualidad, las grandes empresas industriales deben implementar tecnologías digitales para diferentes propósitos. Para destacarse entre sus competidores, deben aplicar la innovación no solamente a las operaciones existentes y a las nuevas, sino también a los productos y servicios que desarrollan.

Pero, solo una cantidad selecta de empresas industriales logra obtener la rentabilidad que esperan de sus inversiones digitales.

Para descubrir el por qué, nos enfocamos en una fase de transición crítica para las organizaciones grandes e innovadoras: cuándo y cómo pasan de una prueba de concepto (PoC) digital exitosa a escalar ese piloto para obtener ganancias y crecer.

Una encuesta reveladora

La encuesta que realizamos a 1.350 altos directivos a nivel global pertenecientes a sectores industriales clave reveló que pocas empresas ganan, la mayoría tiene dificultades y algunas fallan completamente, sobre todo al intentar pasar de la mejora en la eficiencia de sus operaciones a generar nuevo valor para los clientes.

Entre 2016 y 2018, las empresas industriales de nuestra encuesta dedicaron un poco más de USD 100 mil a escalar las innovaciones digitales para generar nuevas experiencias y eficiencias. Sin embargo, el 78% de las compañías industriales no obtuvo las ganancias esperadas.

Solo el 22% de las compañías industriales que evaluamos lograron una rentabilidad de sus inversiones digitales (RODI) que superó sus expectativas. Este pequeño grupo de empresas industriales que denominamos “Ganadoras” están acertando con la transformación digital y superando al resto.

Nuestros resultados revelan que estas empresas enfocan los desafíos organizacionales asociados con la innovación de manera muy diferente a sus pares. Son más estratégicas ya que identifican el valor que quieren logar y reconocen cómo sus esfuerzos de innovación afectarán a sus organizaciones. Para las organizaciones Ganadoras de alto desempeño, no se trata de escalar una mayor cantidad de pilotos (aunque de hecho lo hacen). Se trata de ganar más, escalando mejor.

A revealing survey - image

Con el premio en la mira:
¿Qué logran las organizaciones Ganadoras?

Las organizaciones Ganadoras están logrando mayor valor que sus pares en la industria y superan constantemente las expectativas de alcanzar un mayor desempeño.

  • Las organizaciones Ganadoras esperan lograr RODI... y logran un RODI superior al promedio de la industria en términos de la rentabilidad sobre el capital invertido (ROIC) y el RODI de su propia industria. También pueden escalar más del 50% de sus pilotos digitales.
  • ¿El 78% de las demás organizaciones? Se enfrentan y luchan contra los desafíos comunes.
  • Las compañías que siguen de cerca a las organizaciones Ganadoras —el segundo grupo al que denominamos “Competidores” — logran RODI inferior al ROIC y RODI de la industria a pesar de escalar más del 50% de sus PoC digitales.
  • Las empresas en el tercer y último grupo (“Cadetes”) logran RODI inferior al ROIC y RODI de la industria, y escalan menos del 50% de sus PoC digitales.

¿Qué está en juego para las compañías industriales que caen dentro de estos tres grupos? Obtuvimos datos referidos a 23 desafíos organizacionales diferentes entre seis categorías. Con un modelo econométrico, estimamos la correlación entre los niveles críticos de los desafíos organizacionales y el RODI.

Nuestro análisis revela cuánto valor incremental porcentual podría lograrse si se superaran estos desafíos en todas las industrias. Luego comparamos el efecto sobre las industrias discretas, donde las empresas elaboran y montan productos conformados por diferentes partes, y sobre las industrias de procesos, que formulan ofertas completas.

Superando los desafíos de la alineación y las deficiencias de la infraestructura, las empresas pueden liberar el mayor valor, con la oportunidad de casi duplicar sus RODI.

El valor incremental asociado con superar los desafíos de las habilidades y asociaciones digitales es marginalmente menor. Y existe un valor mensurable asociado con mejorar la cultura organizacional.

Aunque las organizaciones Ganadoras y el resto se enfrentan a desafíos comunes, el tamaño de este premio varía. Las organizaciones Ganadoras han superado algunos de estos desafíos críticos según lo evidencian los altos RODI que logran. Sin embargo, aún no pueden liberar un 3,5% de RODI adicional. Para otras, el valor que hay en juego es mucho mayor—casi tres veces más—: 9,9 %.

Luchar para lograr la escala:
los cuatro desafíos más grandes

“Se sabe que la innovación impacta mucho más que los resultados directos del producto para el cual se implementa” señala Jorge Guzman, Profesor Adjunto de Negocios en Columbia Business School. “Además de los ingresos netos para un producto o servicio específico, el trabajo innovador también cambia las capacidades de una empresa de abordar el futuro y le ayuda a probar nuevas ideas que podrían ser riesgosas, pero potencialmente de alta rentabilidad.”

Las nuevas innovaciones requieren que las empresas se replanteen la manera de trabajar, para transformar digitalmente sus operaciones y superar las necesidades de sus clientes en constante evolución. Cada una de estas tareas conlleva desafíos únicos.

Los ejecutivos de las industrias de procesos y de producción discreta calificaron reiteradamente cuatro problemas como las principales barreras que les impiden escalar los proyectos de prueba de concepto:

1. Definir el valor digital, de arriba hacia abajo

Se trate de mejorar la experiencia del cliente o de innovar un nuevo producto, el valor digital agregado puede implicar diferentes cosas para las personas. Sin embargo, si los ejecutivos no se ponen de acuerdo sobre la experiencia del cliente que quieren brindar, el efecto cascada de dicho conflicto puede ser muy problemático.

2. Alinearse con la gerencia media

La alta gerencia precisa tener una visión de cómo la gerencia media debería construir, ejecutar y escalar los pilotos e innovar con eficiencia. Si existe fricción entre los gerentes medios y entre los gerentes medios y la alta gerencia —en medio de las presiones presupuestarias y aquellas referidas a los plazos— la empresa no podrá cumplir sus metas.

3. Sincronizar los conjuntos de talentos con los activos de TI

Muchos fabricantes de productos mecanizados se ven agobiados por la cantidad de herramientas y soluciones de TI legadas. Los expertos digitales encuentran que estas herramientas y sistemas son engorrosos e inadecuados para diseñar, desarrollar y escalar ofertas digitales para la empresa y los clientes, mientras que los gerentes medios y altos no siempre pueden aprovechar las nuevas tecnologías digitales y de TI.

David Abood

Growth and Strategy Lead – ​​Accenture Resources


​Aidan Quilligan​

Industry X.0 Lead​​


Raghav Narsalay

GLOBAL RESEARCH LEAD, INDUSTRY X.0


Aarohi Sen

Thought Leadership Research Manager, Industry X.0

MÁS INFORMACIÓN


Según las palabras de un alto ejecutivo, el resultado suele ser “maquillar digitalmente” la tecnología legada.

“Los nuevos sistemas de información siempre han interferido con los procesos de negocios, requiriendo inversiones tanto en cambio organizacional como tecnología” señala Nicolas van Zeebroeck, Profesor de Innovación and Negocios Digitales, Solvay Brussels School of Economics & Management, Universidad Libre de Bruselas. La tecnología digital actual no solamente impone nuevas estructuras de trabajo sino que también requiere nuevos modelos de negocios y ajustes rápidos para acelerar la innovación.

“Los nuevos modelos de trabajo, entrega y negocios requieren de una nueva combinación de habilidades, cultura y gobierno que cambiarán profundamente a las organizaciones existentes” señala. “Sin estas inversiones complementarias en cambio organizacional, la tecnología simplemente no puede entregar resultados tangibles.”

4. Posicionar innovaciones internas para ganar en el ecosistema digital

Finalmente, los fabricantes tienen que alinear las innovaciones diseñadas internamente con los ágiles ecosistemas digitales externos. De lo contrario, los gerentes de nivel medio y los empleados —ante el temor de que sus habilidades no puedan respaldar la innovación— pueden preguntarse si los ingenieros y los innovadores del ecosistema los reemplazarán.

“Muchas grandes empresas de la Unión Europea están persiguiendo la agilidad, a veces de manera obsesiva, para preparar a sus organizaciones para un futuro cada vez más digital” señaló van Zeebroeck. “El primer paso suele ser establecer un equipo ágil o una oficina digital que dispare nuevas ideas o soluciones. Sin embargo, a la mayoría de ellos les resulta muy difícil escalar estas iniciativas interna y externamente. En muchas empresas, la agilidad sigue siendo un concepto abstracto que debería aplicarse a los equipos, pero no está totalmente integrado y aplicado por la alta gerencia, desde donde debería comenzar”.

“Los nuevos modelos de trabajo, entrega y negocios requieren de una nueva combinación de habilidades, cultura y gobierno que cambiarán profundamente a las organizaciones existentes.”

Cuatro maneras de escalar la
innovación como una organización Ganadora

¿Qué diferencia a las organizaciones Ganadoras? Para maximizar sus esfuerzos de escalamiento, han desarrollado una memoria muscular reflejada y respaldada por su estructura y organización.

Acción N°1: Definir el valor que guiará los esfuerzos de innovación

Las organizaciones Ganadoras saben que si su meta no está definida claramente, es muy probable que traten de escalar pilotos que no cuentan con una estructura organizacional adecuada que les permita triunfar. Evalúan las oportunidades que tienen delante y, en los niveles más altos, enfocan los problemas del mercado que quieren perseguir. Luego, direccionan sus esfuerzos de innovación para asegurar los retornos esperados.

Acción N°2: Focalizarse en el cambio organizacional interno y el valor digital externo

Con demasiada frecuencia, existe una división entre lo que una empresa está tratando de escalar para los clientes y las tecnologías que respaldan esos esfuerzos. Esta brecha puede causar demoras o brotes inesperados de cambio interno.

Las organizaciones Ganadoras entre las industrias discretas y de procesos combinan las iniciativas de cambio organizacional y transformación digital creando lo que llamamos una organización ambidiestra. Los gerentes y los empleados nunca caen en una curva de aprendizaje demasiado profunda. En cambio, se acostumbran a la subida, y a la colaboración y flexibilidad que esta requiere.

De hecho, el 62,2% de los fabricantes discretos considerados organizaciones Ganadoras están ansiosos por abordar este enfoque ambidiestro a nivel empresa, comparado con el 52,9% de los demás. Mientras tanto, el 63,5% de los líderes Ganadores de la industria de procesos están ansiosos por abordar un enfoque ambidiestro a nivel empresa, comparado con el 54,8% de los demás líderes de las mismas industrias.

Para las organizaciones Ganadoras, la capacidad de ser ambidiestro posibilita que una organización que usa continuamente tecnologías digitales de maduración rápida haga crecer su núcleo y aproveche las tecnologías emergentes para desarrollar y escalar nuevos esfuerzos.

El 62,2%

de las organizaciones Ganadoras que son fabricantes discretos quieren combinas las iniciativas de cambio organizacional y transformación digital, de manera ambidiestra

El 52,9%

De las empresas de fabricación discreta que no son organizaciones Ganadoras quieren lograr lo mismo

El 63,5%

de las organizaciones Ganadoras en fabricación de procesos quieren combinar las iniciativas de cambio organizacional y transformación digital, de manera ambidiestra

El 54,8%

De las empresas de fabricación de procesos que no son organizaciones Ganadoras quien lograr lo mismo

Acción N°3: Desarrollar fábricas de innovación internas con influencia seleccionada

A la hora de escalar un piloto exitoso que ha sido desarrollado por una entidad autónoma, las organizaciones Ganadoras reconocen la enorme tarea que es integrar las tecnologías que avanzan rápidamente junto con el talento y los activos, dentro de la organización mayor. Plantan y cosechan las innovaciones digitales orgánicamente dentro de las fronteras organizacionales.

Aportan nuevo talento, pero también integran y desarrollan talento existente sobre la marcha. Mantienen al nuevo grupo vinculado con los resultados económicos de la empresa y con responsabilidad sobre los mismos, de manera que puedan visualizar con anticipación el efecto de escalar una prueba de concepto en la organización mayor.

Acción N°4: Descubrir qué facilita la innovación en cada función de negocios

Finalmente, ¿cómo se pone en funcionamiento la innovación? En resumen, las empresas pueden poner “facilitadores” a trabajar: desde las aplicaciones de software para dar soporte a las operaciones hasta plataformas para capturar y analizar datos. Encontramos que algunas del segundo grupo (Competidores) —e incluso del tercero (Cadetes)— seleccionan los mismos tipos de facilitadores que sus pares, las organizaciones Ganadoras, para facilitar la innovación. Sin embargo, las organizaciones Ganadoras son las únicas que dominan perfectamente la conexión entre el soporte para la función que más lo necesita y la que mejor lo usará.

Por ejemplo, las organizaciones Ganadoras han redefinido las asociaciones de los ecosistemas (incorporando nuevos socios o redefiniendo las relaciones existentes) para asegurar que tengan acceso al talento digital que necesitan desde el diseño de los productos hasta su escalamiento. Muchas organizaciones chinas son adeptas a este tipo de “innovación iterativa”, señala Zhu Hengyuan, Profesor Asociado y Vice Jefe de la Cátedra del Departamento de Innovación, Emprendimiento y Estrategia de la Facultad de Ciencias Económicas y Administración de Tsinghua University.

Las organizaciones Ganadoras han redefinido sus asociaciones de ecosistemas para asegurarse de tener acceso al talento digital que necesitan desde el diseño del producto hasta su escalamiento.

“En primer lugar, introducen un servicio o producto viable mínimo en los mercados más pequeños” señala Zhu. “Obtienen feedback de los clientes y socios en la cadena de valor de innovación. En función de ese feedback, inician la próxima ronda de innovación de productos, muchas veces con los involucrados en el ecosistema. De esta manera, logran una evolución del producto o servicio muy rápida y sostenidamente”. Según Zhu, las empresas en China vigilan muy de cerca el contexto en el cual se venderán sus productos y servicios.

“Se concentran en innovar a una velocidad que les permita migrar los productos y servicios relevantes para ese contexto” señala Zhu, ya sea de manera interna para la empresa, como por ejemplo el contexto de la fabricación o de la cadena de abastecimiento, o externa, como por ejemplo el surgimiento de nuevos mercados.

Haier denomina a su modelo operativo “rendanheyi”: “ren”, en chino, se refiere a todos los empleados, “dan” significa valor para el usuario y “heyi” indica unidad y concientización de todo el sistema.

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Convertirse en una organización Ganadora

En la era de la innovación impulsada por la tecnología, muchas empresas industriales siguen lidiando con la transición hacia lo digital. Para sobrevivir y prosperar, deben ponerse al día rápidamente. Necesitan contar con las herramientas y los equipos adecuados para actualizarse en todos los niveles de su organización, de arriba hacia abajo.

¿La buena noticia? Si bien la mayoría de las organizaciones Ganadoras incluidas en nuestro estudio tomaron decisiones hace años que las posicionaron en su lugar actual, otras empresas pueden encaminarse. Pueden identificar y articular inmediatamente los espacios de valor que quieran capturar en lugar de lanzar esfuerzos dispares o desmedidos de escalamiento o innovación.

Y la alta gerencia puede identificar un equipo bajo el liderazgo de un Director, para evaluar cuán bien equipada está la empresa con las plataformas, las tecnologías, las habilidades y los socios del ecosistema apropiados para dar soporte al escalamiento de pilotos exitosos. Como aquel fabricante global de indumentaria deportiva que no podía acelerar la producción con suficiente velocidad, las empresas no pueden darse el lujo de esperar a zanjar las brechas digitales antes de innovar a escala. Deben unificarse en torno a las pruebas y escalar en toda la organización. Para lograrlo, deberán ser tan innovadoras internamente como aspiren serlo para sus clientes.

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