INFORME

En resumen

En resumen

  • Los contrincantes digitales y los competidores no tradicionales se han lanzado al acecho de los cimientos de los grandes bancos: las cuentas transaccionales centrales de sus clientes.
  • En este sentido, para la institución financiera tradicional media, esto se podría traducir en que hasta un 40 % de los ingresos de sus cuentas corrientes estarían en peligro.
  • Al ofrecer servicios de banca a bajo precio, o incluso sin ningún coste, la competencia está rediseñando la propuesta de valor para el cliente de este sector.
  • En vez de reducir los costes a cero, los grandes bancos pueden cambiar su estrategia y proporcionar un mayor valor y un servicio personalizado por el que los clientes estén dispuestos a pagar.


La carrera hacia el coste cero

Los contrincantes digitales y los competidores no tradicionales se han lanzado al acecho de los mejores números de los grandes bancos: las cuentas transaccionales centrales de sus clientes. Al ofrecer servicios de banca a bajo precio, o incluso sin ningún coste (en muchas ocasiones incluso se ofrecen cuentas de ahorro gratuitas), la competencia está rediseñando la propuesta de valor para el cliente de este sector.

Esto representa una gran amenaza para los bancos tradicionales. Los ingresos de las cuentas corrientes a nivel mundial han alcanzado los 200.000 millones de dólares estadounidenses. Para las instituciones financieras típicas, hasta un 40% de sus ingresos podría estar en peligro.1

En vez de precipitarse hacia una carrera de costes cero, los grandes bancos pueden apostar por ofrecer un valor añadido con un proceso que debe comenzar ya. Se trata de dejar atrás su modelo actual para empezar a expandirse más allá de los productos bancarios con otros colaboradores de ecosistemas, a fin de crear niveles transparentes y diferenciales de valor añadido y servicio al cliente.

Un 40% de los ingresos de las cuentas corrientes de los grandes bancos está en riesgo debido a los nuevos competidores.

La cuerda está más floja que nunca

La mayoría de los grandes bancos se limitan a mantener una relación puramente transaccional con sus clientes, en vez de proporcionar una relación basada en el valor añadido, lo que aumenta el riesgo de que sus clientes se vayan con la competencia. En este sentido, los clientes cuentan con un sinfín de opciones que son capaces de replicar o incluso reemplazar a los bancos tradicionales.

Uno de cada seis actores ha entrado en el sector bancario en los últimos 15 años.2 Muchos de estos actores son empresas de pagos y préstamos digitales. Como resultado de ello, una parte material de los ingresos de los pagos y préstamos han abandonado ya el sector tradicional para trabajar con los contrincantes digitales.

Los nuevos contrincantes financieros están desafiando a los bancos tradicionales.

Las soluciones puntuales no son la clave

Los grandes bancos están combatiendo las estrategias de los nuevos competidores, pero muchos están recurriendo a la reducción tradicional de costes y a las opciones digitales como soluciones puntuales. Más bien, lo que necesitan es implementar un enfoque integral que defina el valor añadido que son capaces de ofrecer a sus clientes. A la hora de enfrentarse a la batalla de reducción de precios, los bancos deben modificar su estrategia con el fin de proporcionar un mejor valor y un servicio personalizado por el que sus clientes estén dispuestos a pagar.

Los bancos que muestran una visión más estratégica y a largo plazo están adoptando una mentalidad de base cero (ZBx). En vez de estudiar las áreas en las que han invertido anteriormente, se centran en canalizar inversiones sobre los aspectos que más se alinean con el posicionamiento que debe adoptar el banco. Se centran en redirigir el gasto hacia los objetivos de su estrategia, utilizando los ahorros de costes que han obtenido para fomentar nuevas áreas de crecimiento.

Por una parte resulta lógico añadir opciones digitales, ya que continúa siendo un aspecto relevante, puesto que tres de cada cuatro clientes interactúan con su banco principalmente por Internet.3 Sin embargo, un número considerable de clientes (50%) son «nómadas» de la banca, por lo que están dispuestos a configurar por sí mismos su conjunto de productos bancarios.4 Teniendo esto en cuenta, las opciones digitales por sí solas no serán suficientes para mantenerlos en su cartera de clientes. Por lo tanto, los bancos necesitarán adoptar una visión más integral con respecto a sus ofertas de productos, a la vez que proporcionan un valor añadido personalizado a cada uno de sus clientes.



El proceso de alta debe ser fácil y proporcionar razones para quedarse

La mitad de los consumidores de servicios bancarios y de seguros esperan que sus proveedores financieros les ofrezcan propuestas integradas de valor que satisfagan sus necesidades básicas.

Los bancos pueden abordar estas propuestas de una forma mejor, convirtiéndose en una «empresa más humana», capaz de avanzar de forma sincronizada con sus clientes pero aprovechando la inteligencia artificial y los análisis avanzados. Las empresas más humanas están tan en contacto con las necesidades de sus clientes que proporcionan una experiencia al cliente individualizada en tiempo real, basándose en la gran cantidad de información que sus clientes les proporcionan a través de sus interacciones.

Los clientes muestran una actitud abierta con respecto a las empresas que recopilan datos que fomentan dicha información clave, siempre y cuando obtengan un valor añadido a cambio. De hecho, 8 de cada 10 consumidores (79%) considera que es frustrante que las empresas fallen a la hora de utilizar su información personal para que sus ofertas de productos les sean más relevantes.5 Igualmente, 6 de cada 10 clientes de banca preferirían compartir sus datos con su banco a cambio de ofertas de productos que les fuesen realmente relevantes.6

Los bancos también pueden aprovechar sus puntos fuertes, es decir, su alcance y la confianza que aporta su marca. Los clientes confían en los bancos a nivel transaccional, sin embargo, las instituciones financieras que sean capaces de mostrar que están trabajando de una forma más amplia en base a los intereses de sus clientes podrán convertirse en sus consejeros de confianza. Este fenómeno es capaz de convertir la confianza de las transacciones discretas a una relación comercial, lo cual le proporcionará una ventaja competitiva.

79%

consumidores consideran que es frustrante que las empresas fallen a la hora de utilizar su información personal para que sus ofertas de productos les sean más relevantes.

6 de cada 10

clientes de banca preferirían compartir sus datos con su banco a cambio de ofertas de productos que les fuesen realmente relevantes.

Una estrategia que encanta al contable

Si los bancos son capaces de rediseñar su propuesta de valor, aprovechando la confianza que les tienen los clientes y los datos que comparten con ellos, esta será una estrategia mucho más inteligente que precipitarse sobre una carrera de costes cero contra los competidores digitales que apenas tienen gastos administrativos.

Teniendo en cuenta nuestro trabajo con numerosas instituciones financieras en todo el mundo, hemos determinado que existen ciertos aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de labrar el camino necesario y en la dirección adecuada:

Se debe rediseñar la propuesta de valor por cliente

Con el fin de evitar la desintermediación, los grandes bancos deben rediseñar su propuesta de cuentas de ahorros, analizando los servicios adyacentes relevantes que podrían ofrecer a sus clientes.

Se debe adoptar con confianza la banca abierta

Con el fin de diversificar los ingresos y proteger la relevancia de los servicios centrales de banca, los grandes bancos pueden igualmente trabajar en colaboración con otros actores de la banca abierta.

Se debe construir una estructura para sobrevivir y para triunfar

Deberá estructurar toda su organización y sus ofertas de productos con el fin de proporcionar un valor de máxima calidad y un servicio personalizado por el que sus clientes estén dispuestos a pagar. Se deben evitar las reparaciones puntuales como la reducción de costes.

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Al apostar por el valor, los grandes bancos pueden usar su marca y alcance, ofreciendo un valor seguro a sus clientes. Al asociarse con compañías que pueden ayudarles a crear mejores experiencias de cliente en tiempo real, pueden reescribir las reglas del juego a favor de sus puntos fuertes.

1 Accenture Strategy analysis, 2019.

2 Banks, no time to gaze at as-is business models, Accenture, 2018.

3 Global Consumer Pulse Research, Accenture Strategy, 2018.

4 Winning in the digital economy, Accenture, 2017.

5 Global Consumer Pulse Research, Accenture Strategy, 2018.

6 Discover the patterns in personality, Accenture, 2019.

Sobre los autores

Jaime Laguna

Managing Director – Accenture Strategy, Servicios Financieros, responsable de Iberia


James Vogtle

Managing Director – Accenture Strategy, Servicios Financieros, responsable de Canadá


Jonathan Grosfeld

Senior Manager – Accenture Strategy, Servicios Financieros


Jonathan Magder

Senior Manager – Accenture Strategy, Servicios Financieros

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