Neue Technologien voll
ausschöpfen: Ein Leitfaden für CEOs
21.01.2020
Inzwischen sind alle Unternehmen auch Technologie-Unternehmen. Sie konzentrieren sich in sämtlichen Branchen auf technologiebasierte Innovationen, um ihre Position im Wettbewerb zu stärken.
Unsere bislang größte Studie zu Enterprise-IT ergibt allerdings: Die deutliche Mehrheit der Unternehmen erreicht dabei nicht den vollen Wert, den ihre Technologie-Investitionen eigentlich erzielen könnten.
Die meisten Unternehmen treffen nicht die besten Entscheidungen, wenn es um ihre Technologie-Investitionen geht. Diese zahlreichen kleinen Entscheidungen summieren sich – und es entsteht eine sogenannte Innovations-Erfolgslücke. Das ist die Differenz zwischen dem potenziellen und dem tatsächlich erzielten Mehrwert ihrer Bemühungen.
Bei neuen Technologien muss es für Vorstände schnell gehen. Entsprechend betrauen viele von ihnen die Abteilungsleiter, Produktmanager und Regionalverantwortlichen damit, die ihren Bereich betreffenden Investitionsentscheidungen selbst zu fällen. Auf kurze Sicht funktioniert das gut. Auf lange Sicht entstehen so aber diverse, tief verankerte und stark individualisierte Systeme, die vom Rest des Unternehmens isoliert betrieben werden.
Solche Systeme sind nicht kompatibel. Ein immenser Nachteil in einer Zeit, in der Innovation vor allem von Plattformen und Ökosystemen abhängt. Denn erst über diese werden Unmengen an Daten vernetzt und damit der Grundstein für KI-Systeme gelegt.
Informationen, aus denen die nächste große Innovation entstehen könnte, werden also nicht geteilt. Selbst die erfolgreichsten Pilotprojekte lassen sich nicht unternehmensweit skalieren. Und die Lage spitzt sich immer mehr zu: Denn die hochgradig individualisierten Systeme können nur noch mit hohem Aufwand aktualisiert oder verändert werden.
Wer diesen Weg weiterverfolgt, kann leicht scheitern. CEOs müssen daher nun umschwenken und Future Systems aufbauen. Dabei handelt es sich um einen radikal anderen Ansatz – und einen Katalysator für Innovation und Mehrwert.
| Was sind Future Systems | Eigenschaften |
|---|---|
| Boundaryless |
Mit grenzüberschreitenden Systemen verschwimmt die eindeutige Trennlinie
zwischen:
|
| Adaptable |
Anpassungsfähige Systeme ermöglichen Skalierbarkeit und strategische
Agilität:
|
| Radically Human |
Future Systems sind überaus menschlich:
|
Wir wollten herausfinden, wie ein optimaler Pfad für die Investition in neue Technologien aussehen kann. Dazu haben wir mehr als 8.300 Unternehmen befragt und jene ermittelt, die den größten Nutzen aus ihren Tech-Investitionen ziehen („Vorreiter“), und solche, die das nicht schaffen.
Unsere Forschung hat ergeben: CEOs kommen im Laufe einer Technologie-Investition an fünf kritische Punkte. Hier treffen Vorreiter die richtigen Entscheidungen. So bauen sie effektive Innovationsmodelle auf und entwickeln Future Systems, die wiederum den maximal möglichen Mehrwert schaffen. Die entscheidenden Punkte sind:
| Kritische Punkte | Suboptimale und optimale Lösungen |
|---|---|
| Progress: Wie umfassend sollten wir neue Technologien anwenden, um unsere Prozesse unternehmensweit weiterzuentwickeln? |
|
| Adaptation: Wie passen wir unsere bestehenden IT-Investitionen den veränderlichen Geschäftsanforderungen an? |
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| Timing of Tech Adoption: Wie sollten wir die Abfolge und die gesamte Roadmap für die Einführung neuer Technologien planen? |
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| Human+machine Workforce: Wie motivieren und befähigen wir unsere Mitarbeiter, sich von neuen Technologien unterstützen zu lassen? |
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| Strategy: Wie richten wir Unternehmens- und IT-Strategie aufeinander aus? Oder: Wie gehen wir mit der Schnittmenge von geschäftlicher und technologischer Strategie um? |
|
Neue Technologien, darunter Künstliche Intelligenz (KI) und Cloud, eröffnen praktisch endlose Möglichkeiten für die Transformation von Geschäftsprozessen. Denn: Die Kosten für Prognosen und Berechnungen sinken.
Nachzügler und Vertreter des Mittelfelds nutzen die Technologien aber meist nur für wenige Prozesse, insbesondere im Marketing und im Vertrieb.
Selbst jene Unternehmen, die Innovation Hubs aufbauen und organisatorische Silos auflösen, verbinden ihre neu geschaffenen Zentren nicht mit dem Rest des Unternehmens. Die Folge: Innovationen lassen sich nicht transferieren – das volle Potenzial wird nicht ausgeschöpft.
Unternehmen müssen in der Lage sein, ihre IT-Systeme anzupassen, damit sie schnell auf neue Marktbedingungen reagieren können. Doch überraschenderweise hat das für die meisten Unternehmen keine Priorität. Unter anderem wegen Sicherheitsbedenken aktualisieren Nachzügler ihre Bestandssysteme immer wieder. Doch eine Aktualisierung hilft nur kurzfristig – das grundlegende Problem löst er nicht.
Viele Vertreter aus dem Mittelfeld ziehen ihre Anwendungen in die Cloud um. Das ist schon besser, aber noch nicht optimal. Denn die Migration in die Cloud senkt zwar die Kosten für Datenspeicherung und -verarbeitung. Aber strategisch agiler wird das Unternehmen so nicht.
Nachzügler und Vertreter des Mittelfelds handeln nach der Devise: erst einmal abwarten. Das ist eines der Resultate unserer Studie, in der wir die Einführung von 28 unterschiedlichen Technologien untersucht haben.
Die meisten Nachzügler experimentieren beispielsweise mit neuen Technologien, gehen Timing und Ablaufplanung aber falsch an.
Auch das Mittelfeld wagt Experimente, zudem führen die Unternehmen hier branchenspezifische, maßgeschneiderte Technologien ein. Doch beide Varianten sind suboptimal: Passt die Reihenfolge bei der Implementierung grundlegender Technologien nicht, senkt das die Rendite aller Technologie-Investitionen. Wer voll auf branchenspezifische Lösungen setzt, macht sich von einzelnen Technologien abhängig. Das hemmt das Unternehmen in der Zukunft, strategisch umzuschwenken oder verschiedene Technologien zu kombinieren.
Vorreiter führen mehr neue Technologien ein als alle anderen Unternehmen. Und sie tun es schneller. Bevor sie sich an die Skalierung machen, bauen sie zudem erst einmal jene Systeme auf, die sie für weiteren Mehrwert benötigen.
Nehmen wir das Beispiel SaaS, also Software as a Service aus der Cloud:
Für Nachzügler ist es besonders verlockend, sich in Sachen Mitarbeiterschulung auf erprobte, standardisierte Verfahren zu verlassen. Kein Wunder – glauben die Unternehmen doch daran, dass sie jederzeit bereits qualifizierte Mitarbeiter einstellen könnten, sobald sie neue Kompetenzen benötigen. Die Realität sieht anders aus: Fähigkeiten werden heute schneller denn je obsolet und Stellenprofile entwickeln sich permanent weiter.
Die bereits genannten Entscheidungen laufen in der Strategie zusammen. Wie ein Unternehmen seine Technologie-Investitionen miteinander verzahnt, entscheidet darüber, wie gut es sich auf Disruptionen einstellen und Chancen ergreifen kann.
Nachzügler lassen die Geschäftseinheiten eigenverantwortlich entscheiden, wie sie ihre Herausforderungen meistern wollen. Damit demokratisieren sie die IT und die Einheiten können so besonders schnell handeln. Allerdings entsteht auf diese Weise auch eine „Schatten-IT“, die von Mitarbeitern verwaltet wird, die gar nicht zur IT-Abteilung gehören. Die Folge: Systeme sind inkompatibel zueinander, die strategische Agilität wird eingeschränkt.
Ähnlich sieht es bei Unternehmen aus, die sich voll auf den Eintritt in angrenzende Märkte oder auf die Erkundung neuer Geschäftsmodelle konzentrieren. Das Problem dabei: Disruption kann aus jeder Richtung kommen, nicht nur aus dem Markt, den ein Unternehmen genauer unter die Lupe nimmt.
Sie haben noch nicht mit dem PATHS-Ansatz begonnen? Erfahren Sie hier, was Sie jetzt tun können, um bei jedem Zwischenschritt richtig zu entscheiden.
Identifizieren Sie Technologie-Investitionen für bestimmte Prozesse, Regionen und Funktionen. Berechnen Sie die abnehmenden Grenzerträge und die Opportunitätskosten.
Welche davon lassen sich konsolidieren oder in anderen Geschäftsbereichen nutzen, um Effizienz und Renditen zu steigern? Arbeiten Sie in diesem Schritt mit Ihren IT-Entscheidern zusammen (darunter Ihr Chief Digital Officer, der Chief Information Officer, der Chief Analytics Officer und – falls Sie bereits einen haben – der Chief AI Officer). Definieren Sie außerdem Kennzahlen, um den Fortschritt zu messen.
Sie muss die unternehmensweiten Bedarfe berücksichtigen und sich an Änderungen bei der Belegschaft, dem Partnernetzwerk und der Kundenbasis anpassen lassen. Zeigen Sie den finanziellen Mehrwert hinsichtlich Deckungsbeitrag und Umsatzwachstum auf. Werfen Sie bei jeder neuen Investitionsentscheidung erneut einen Blick auf das PATHS-Framework. Behalten Sie im Hinterkopf: Es reicht nicht, vernünftige Entscheidungen zu treffen. Und auch nicht, sich mit Ihren IT-Entscheidern einig zu sein. Denn das Risiko ist groß, dass Sie sich für eine zwar vertretbare, aber suboptimale Option entscheiden.
Wer mit dem Aufbau von Future Systems wartet, wird es schwer haben, den Anschluss nicht zu verlieren. Die Vorreiter haben einen deutlichen Vorsprung und sie werden nicht stehenbleiben. Ihre Systeme sind so konzipiert, dass sie technologische Innovationen nicht nur unterstützen, sondern auch selbst hervorbringen und unternehmensweit skalieren können.
Unser Future Systems Diagnostic Tool ermittelt einen individuellen Plan, der Unternehmen auf ihrem Weg hin zu Future Systems bestmöglich begleitet. Die Grundlage dafür bilden 1,6 Millionen Datenpunkte von 8.300 Unternehmen, kombiniert mit ökonomischen und Entscheidungsbaum-Modellen.
Für die Studie haben wir Topmanager aus den Bereichen IT und Business von mehr als 8.300 Unternehmen aus 20 Branchen und 20 Ländern befragt. 885 von ihnen waren CEOs.
Wir haben Daten zur Implementierung und Akzeptanz bestimmter Technologien ermittelt, zu deren Anwendung über Unternehmensprozesse hinweg und zu kulturellen Veränderungen (beispielsweise einem Wandel im Mindset hinsichtlich Experimentierfreude und Zusammenarbeit) in den Unternehmen. Anschließend haben wir die Unternehmen anhand dieser drei Faktoren bewertet. Unternehmen, die mit ihrem Score zu den oberen 10 Prozent gehören, definierten wir als Vorreiter, die unteren 25 Prozent als Nachzügler. Den Bereich von 40 bis 60 Prozent bezeichneten wir als Mittelfeld.
Nur 8 Prozent der befragten CEOs gehörten Unternehmen an, die zu den Vorreitern zählen.
