La digital disruption non è una novità ma una realtà quotidiana per le aziende Media & Technology. Sebbene alcune si adattino meglio di altre, tutte riconoscono che la trasformazione digitale è necessaria per mantenere il proprio vantaggio competitivo. Tuttavia, il 70% delle iniziative di trasformazione digitale non raggiunge l’obiettivo. Secondo le stime Accenture, degli 1,3 mila miliardi di dollari spesi l’anno scorso in trasformazioni digitali, 900 miliardi sono andati sprecati.1

In questo contesto, le aziende Media & Technology devono adottare un nuovo approccio per assicurarsi che le iniziative di trasformazione digitale generino valore di business e i risultati aziendali desiderati. ll 93% delle organizzazioni adotta metodologie tradizionali di Project Management Office (PMO).2 Ma la trasformazione digitale richiede più di una semplice tracciatura dello status delle attività o di scalare situazioni potenzialmente rischiose: serve una capability in grado di guidarne l’esecuzione con l’obiettivo di realizzare il valore. Questa prende il nome di Transformation Management Office (TMO): non solo una differenza semantica rispetto al PMO, ma un approccio differente che garantisce il raggiungimento degli obiettivi.

Tre realtà su quattro non hanno fiducia nella propria capacità di trasformazione.3 Un TMO agisce su quattro aree: valore, design, esecuzione e adozione, agendo come una polizza assicurativa sulla mitigazione dei rischi nelle iniziative di trasformazione digitale più critiche ed infondendo fiducia nell’organizzazione.

Un TMO efficace è la trazione di cui hanno bisogno le aziende per massimizzare il valore delle proprie trasformazioni digitali.

Rischio n. 1: il valore in gioco

Quali sono i limiti dell’efficacia del PMO? Inizialmente viene predisposto un value case per ottenere fondi, che tuttavia manca dell’affidabilità necessaria a garantire che la trasformazione realizzi il valore e i risultati di business attesi. Ad esempio, solo il 13% delle aziende ottiene sia risparmi sui costi che nuova crescita dai propri investimenti nelle tecnologie digitali, ma l’80% degli executive vuole ottenere simultaneamente nuove efficienze, nuova crescita e nuove esperienze.4

La creazione del TMO garantisce fin da subito l’allineamento tra leader aziendali, finanze e risultati, creando un forte legame tra il value case e l’esecuzione della trasformazione. Il TMO permette di trasformare il valore obiettivo in valore perseguito e realizzato.

Rischio n. 2: soluzioni non allineate

Un ulteriore limite del PMO è che utilizza un approccio di business design “lift-and-shift”, che fa leva sulla modalità con cui l’organizzazione opera oggi e non sul modello operativo che l’organizzazione dovrebbe avere per realizzare il proprio “wise pivot” futuro.

Al contrario, un TMO opera secondo un modello “stato / risultato target” con una mentalità ZBx, focalizzandosi sulle aree in cui è necessario investire per ottenere nuovi risultati. Una ricerca Accenture ha rilevato che l’81% dei cosiddetti “Rotation Master”, ovvero le aziende che ottengono il livello più elevato di vendite e crescita dell’EBITDA da un "wise pivot" ritiene che superare i propri modelli di business esistenti sia vitale per mantenere la propria futura posizione di leadership nel settore.5



Rischio n. 3: ritardi nella delivery

Il PMO tradizionale indicizza eccessivamente il tracciamento dello status delle attività, riducendo la capacità di generare insight e di prendere decisioni rapide che garantiscano una trasformazione digitale nel rispetto dei tempi e del budget.

Il PMO traccia i progressi. Il TMO li guida. Con la giusta governance ed execution, il TMO consente alle organizzazioni di gestire le complessità legate a flussi di lavoro incrociati, a stakeholder multipli e complesse inter-dipendenze tra variabili che sono comuni a tutte le trasformazioni digitali su larga scala. Il TMO riesce a focalizzarsi sul collegare direttamente l’esecuzione al design e al valore.

Rischio n. 4: adozione limitata

Il PMO sottovaluta l’importanza della gestione dell’elemento umano nei grandi cambiamenti. L’emotività ha un impatto enorme sui risultati di un programma di trasformazione digitale: livelli elevati di paura e frustrazione possono provocare una diminuzione di oltre il 20% dei vantaggi realizzati, mentre un livello elevato di passione e coinvolgimento può portare a un aumento del 50%.6

Il design human-centric e la gestione del percorso di cambiamento sono elementi essenziali del TMO. Nella nostra esperienza, le aziende preferiscono ridurre il campo d'azione, piuttosto che sacrificare il Change Management. Un TMO efficace coinvolge gli stakeholder nel processo di trasformazione per ottenere una corretta esecuzione che fornisca i risultati di business desiderati.

Avviare la forza motrice della trasformazione

In un’era digitale in cui la trasformazione è essenziale per mantenere l’agilità competitività, il TMO è la forza motrice di cui le aziende hanno bisogno per massimizzare il valore del cambiamento. Il TMO è molto più che gestire correttamente le scadenze: significa adottare un nuovo modello che si basi sulla generazione di valore e sul raggiungimento dei risultati di business attraverso la trasformazione.

Le regole del gioco sono cambiate e per partecipare ci vorrà più di un semplice “PMO 101”. Quando un’organizzazione avvia una trasformazione digitale, l’investimento in TMO assicura che disponga della strategia di gioco ottimale, del giusto allenatore e dei giocatori migliori.

1 Harvard Business Review, "Digital Transformation Is Not About Technology", 13 marzo 2019

2 Project Management Institute, “Success in Disruptive Times: Expanding the Value Delivery Landscape to Address the High Cost of Low Performance”, 2018

3 Progress, “Are Businesses Really Digitally Transforming or Living in Digital Denial?”, maggio 2016

4 Accenture, “Industry X.0 Combine and Conquer: Unlocking the Power of Digital”, 2017

5 Accenture, “Make Your Wise Pivot to the New”, 14 giugno 2018

6Big Change, Best Path: Successfully Managing Organizational Change with Wisdom, Analytics and Insight”, Kogan Page, 2015

Amrita Kimmi Grewal

Managing Director – Accenture Strategy, Communications, Media & Technology


Greg Douglass​

SENIOR MANAGING DIRECTOR – ACCENTURE STRATEGY, COMMUNICATIONS, MEDIA & TECHNOLOGY

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