La pandemia y la guerra de Ucrania han causado un repunte de la inflación en todo el mundo. Solo unos pocos directivos saben cómo hacer frente al efecto combinado de estas presiones inflacionarias y hacer navegar a sus empresas en tal entorno. En un contexto de alta inflación como el actual, hay tres condiciones básicas para tener éxito y mantener la competitividad:

  1. Prestar atención a aspectos concretos de cada industria. Los efectos de la inflación no siempre son iguales para todos y un conocimiento detallado del contexto ayuda a determinar qué hay que hacer y cuándo.
  2. Usar la tecnología para ganar eficiencia y agilidad lo antes posible y así generar resiliencia.
  3. Priorizar la resolución de problemas con los principales grupos de interés -clientes, partners y profesionales- para fortalecer la empresa desde dentro.

Tras dos años de pandemia y una guerra en Ucrania que pone en riesgo la globalización, muchos economistas, líderes empresariales y legisladores coinciden: nos encontramos en un entorno de alta inflación desafiante tanto para los directivos como para la forma de operar de las empresas. Todos los días surgen nuevos dilemas que abarcan desde la cadena de suministro, las operaciones de producción y la administración de personal hasta la gestión financiera y la retención de clientes.

¿Están preparados los líderes?

Desde la crisis financiera global de 2007-2009, las empresas han disfrutado de un entorno estable con crecimiento económico continuado. Sin embargo, ya antes de la guerra de Ucrania, muchas economías se enfrentaban a presiones inflacionarias como consecuencia de las ayudas fiscales y monetarias, la tendencia de los consumidores a comprar más productos que servicios y los problemas en las cadenas de suministro. Según datos de enero, el 70% de los directivos esperaba un fuerte aumento de la inflación en 2022, que podía superar tasas de dos dígitos en algunos países1. Como resultado, la inflación ocupa ya el primer lugar en la lista de prioridades de muchos líderes empresariales.

La guerra ha combinado problemas como la interrupción de cadenas de suministro y la subida de los precios de la energía, lo que ha hecho de los desafíos una realidad. La escasez de recursos naturales y el fuerte incremento de los costes de vivienda y energía, unidos a las dificultades de suministro de bienes de consumo, han impulsado la inflación a niveles sin precedentes en los principales mercados. En marzo de 2022, la inflación alcanzaba el 8,5% en los Estados Unidos, el 7,0% en el Reino Unido y el 7,4% en la Eurozona2.

Razones del reciente aumento de los índices de precios al consumo

Factores de la reciente inflación del IPC

Fuentes: US Bureau of Labor Statistics, UK Office of National Statistics, Eurostat; encuesta a marzo de 2022


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Todavía no está claro cuánto tiempo seguirá aumentando la inflación. El impacto económico y empresarial dependerá en gran medida de la duración y gravedad de la crisis, así como de la respuesta política3. Pocos líderes empresariales se han enfrentado antes a una situación como esta. Una realidad que está poniendo a prueba sus cadenas de suministro, a sus profesionales, a sus clientes y a sus accionistas.

La buena noticia

A pesar de todo, es posible que los líderes estén mejor preparados de lo que creen. Los cambios operativos introducidos para hacer frente a la pandemia de la COVID-19 han ayudado a sus empresas a sobrevivir y crecer. De hecho, nuestro estudio indica que las 2.000 mayores empresas a nivel global crecieron un 11% entre el cuarto trimestre de 2019 y el mismo período de 20214.

Pero no todas generaron el mismo valor. Las empresas digitalmente más avanzadas superaron la crisis sin renunciar a un crecimiento rentable5. Entre diciembre de 2021 y enero de 2022, el 90% de los directivos consideraba que sus organizaciones estaban inmersas en una rápida transformación digital6. Algunas empresas, a las que llamamos “transformadores dobles”, combinan la transformación digital con una aceleración de su estrategia de sostenibilidad7.

Presiones de costes

La elevada inflación es resultado de la combinación de muchos factores y sus efectos varían de una industria a otra. El impacto depende de la estructura de costes (incluyendo energía, materiales y salarios), así como de la capacidad de traspasar los costes a los consumidores.

Las presiones inflacionarias sobre los márgenes de beneficio se intensifican a medida que atraviesan los distintos niveles de la economía:

Nivel 1: Energía (presión directa)

El impacto directo sobre los costes de explotación depende del nivel de consumo energético de la industria.

Nivel 2: Cadena de suministro (presión indirecta)

La presión que las industrias de la energía transmiten al resto de industrias depende del nivel de dependencia de la energía generada por las industrias más afectadas en el nivel 1.

Nivel 3: Incrementos salariales y pérdida de demanda

La inflación reduce el poder adquisitivo de los consumidores y aumenta la presión sobre los salarios. La intensidad del incremento salarial depende de la rigidez del mercado laboral y el poder negociador de los profesionales.

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Cómo afecta la presión en los costes a las distintas industrias

La presión de los costes sobre los márgenes varía de una industria a otra en función de sus estructuras de costes.

Estructura de costes y presión de los costes sobre los márgenes por industria en Europa

Estructura de costes y presión sobre el margen por sectores en Europa.

*Impacto de energía = incremento de costes por uso directo de energía; impacto de materias primas y cadena de suministro = incremento de costes por uso directo de materias primas y su transmisión a cadena de suministro, salarios y demanda = incremento de costes debido al incremento salarial y la pérdida de demanda inducidos por la inflación. ** Antes del traspaso. Los intervalos para escenarios altos y bajos se corresponden con escenarios de impacto continuado y prolongado: Escenario de precios de energía: 110-150 $/Bbl para petróleo, 157-194 $/MWh para gas natural, 155-188 $/ton para carbón. Utilities corresponde al suministro de electricidad/gas/calefacción, excluyendo agua/residuos

Fuente: OCDE, Accenture Research, modelo de simulación del efecto de los precios de la energía sobre los márgenes.


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Las Utilities, como empresas de generación y distribución de electricidad, se ven muy afectadas debido a su dependencia del gas y el petróleo. Es posible que puedan controlar el impacto traspasando los costes, pero dentro de los límites impuestos por la regulación de precios.

La industria de Bienes de consumo, por el contrario, está expuesta indirectamente a los altos costes de la energía, ya que muchos de sus procesos de producción dependen de alimentos, materias primas y recursos procedentes de industrias directamente afectadas. Es probable que el impacto sea intenso en alimentación, bebidas y bienes de consumo duraderos, dada su dependencia de productos agrícolas y materias primas (Ucrania y Rusia representan el 26% de las exportaciones mundiales de trigo8), su gran sensibilidad a los precios y su vulnerabilidad a cambios en los consumidores.

Otras industrias sufrirán la presión de los costes de un modo aún más indirecto. La industria sanitaria, por ejemplo, no es un usuario directo de energía o materias primas, pero gran parte de su estructura de costes depende de la remuneración de los empleados. Al subir el precio de los productos que consumen, los trabajadores demandarán subidas salariales para mantener su poder adquisitivo.

Si quieres saber a qué te enfrentas:

  • Mantente al día de la evolución del mercado/industria.
  • Busca indicadores internos de los tres tipos de presiones de costes.
  • Ten en cuenta cómo influye la ubicación.

Recuerda que la situación también varía según la zona geográfica y la industria. Las áreas que dependen de productos de otras regiones pueden estar más expuestas a la inflación en energía y alimentación, mientras que otras pueden tener limitaciones sociales, políticas o institucionales que les impidan luchar contra la inflación y generen inestabilidad.

De la idea a la acción: usa la tecnología para capear el temporal

¿Perderé clientes si les traspaso el coste de la inflación? ¿Bajarán el precio mis competidores para quitarme cuota de mercado? ¿Cómo voy a pagar a mis empleados? ¿Cuál es la mejor estrategia de compras en una situación de alta inflación? ¿Perderé competitividad?

Los líderes tendrán que tomar decisiones difíciles con rapidez. Adelantarse a los cambios y prepararse para distintos escenarios es fundamental, y para eso no hay nada más importante que la inteligencia.

Las empresas “inteligentes” usan herramientas cloud integradas de planificación y análisis de rendimiento para mejorar sus capacidades de adquisición y análisis de datos. Eso les permite obtener información valiosa que utilizan para tomar decisiones sobre cuestiones tan importantes como:

  • Precios
  • Compras
  • Costes de mano de obra y remuneración
  • Costes de producción
  • Problemas en la cadena de suministro
  • Precios de la competencia
  • Gestión de relaciones con los clientes
  • Poder adquisitivo de los consumidores
  • Integración vertical

Decisiones: qué puedes esperar y cómo responder

Una estrategia óptima es la que mejora las capacidades de adquisición y análisis de datos de la empresa y emplea soluciones tecnológicas para calibrar la mejor respuesta a las difíciles decisiones que exige la inflación:

Qué hacer

  • Comprender cómo están haciendo frente tus clientes a la inflación
  • Ajustar el suministro y los precios (por ejemplo, añadir nuevas gamas de productos con distintos niveles de calidad, tamaño, descuento, etc.)

Cómo usar datos para tomar mejores decisiones

  • Controlar en tiempo real la pérdida de clientes, sus sensaciones y su nivel de gasto (no solo en tus propios productos o servicios, sino en general)
  • No perder de vista los ajustes de precios y las presentaciones de nuevos productos de los competidores
  • Establecer circuitos de comunicación en tiempo real sobre cómo responden los competidores a tus iniciativas

Cómo usar la tecnología para aumentar la eficiencia operativa

Infraestructura y administración de datos en cloud

Presión sobre la industria9

  • Alta: Bienes y servicios de consumo, Retail, Viajes
  • Media-alta: Automóvil, Comunicaciones y medios, Industrial

Qué hacer

  • Optimizar costes de explotación (rutas de transporte, materias primas, etc.)
  • Explorar otros proveedores y ubicaciones
  • Garantizar una perfecta visibilidad de tu cadena de suministro

Cómo usar datos para tomar mejores decisiones

  • Usar analítica de torre de control integral para identificar cuellos de botella y saber cómo afectan las fluctuaciones de precios al coste de las materias primas10

Cómo usar la tecnología para aumentar la eficiencia operativa

  • Software de automatización de procesos para mejorar compras y operaciones
  • Inteligencia artificial para optimizar rutas de transporte
  •  Impresión 3D
  • Blockchain, Internet de las cosas y contratos inteligentes
  • Gemelos digitales para reducir los costes de prueba y error

Presión sobre la industria

  • Alta: Utilities, Recursos naturales, Productos químicos
  • Media-alta: Bienes y servicios de consumo, Industrial, Life sciences

Qué hacer

Modificar procesos de trabajo y dar prioridad a los que impulsen la productividad y el compromiso

Cómo usar datos para tomar mejores decisiones

Analizar datos sobre:

  • Evolución salarial en el sector en general
  • Expectativas salariales
  • Coste de la vida (local)
  • Otras métricas laborales

Cómo usar la tecnología para aumentar la eficiencia operativa

  • Tecnologías de automatización y enriquecimiento para aumentar la productividad (inversiones a largo plazo)
  • Plataformas de reskilling y upskilling
  • Realidad extendida/aumentada/virtual (RX/RA/RV) para formación y colaboración remota

Presión sobre la industria

  • Alta: Software y plataformas, Sanidad, Alta tecnología
  • Media-alta: Retail, Comunicaciones y medios, Industrial

Qué hacer

Usar modelos de costes de base cero para aumentar la liquidez y el flujo de caja11 al tiempo que se liberan recursos para crecer

Cómo usar datos para tomar mejores decisiones

  • Conseguir una perfecta visibilidad de costes y precios
  • Reajustar los niveles de referencia
  • Hacer que la estructura de costes sea más variable
  • Generar eficiencias operativas

Cómo usar la tecnología para aumentar la eficiencia operativa

Analítica avanzada para medir y recalibrar costes en tiempo real

Presión sobre la industria

  • Alta: Bienes y servicios de consumo, Viajes, Productos químicos
  • Media-alta: Recursos naturales, Retail, Industrial

Transparencia con todos los grupos de interés

La información es crucial, pero la transparencia también. Mantén una comunicación fluida con todos los grupos de interés, y especialmente con clientes, profesionales y partners del ecosistema, para que conozcan las medidas que tomas para abordar la inflación. Eso puede consistir en cosas tan sencillas como:

  • Adoptar una visión integral de la cadena de valor para identificar nuevas fuentes de valor.
  • Avisar a los clientes de futuros aumentos de precios.
  • Fijar las expectativas de los profesionales en torno a ajustes salariales intermedios y otros beneficios no monetarios.
  • Informar periódicamente a los proveedores sobre decisiones de compra.

No olvides escuchar opiniones y respuestas para saber cómo pueden afectar a tu empresa las reacciones de los grupos de interés y hacer los ajustes necesarios.

Soluciones para hoy y para mañana

Por mucho que dure la inflación, todavía es posible generar valor si se dispone de buena información y se toman las decisiones correctas. Determina los efectos de la inflación para tu industria, tu entorno y tus profesionales (a corto, medio y largo plazo) y responde con rapidez para mejorar tus capacidades de datos y aumentar la transparencia en todos los frentes. Eso es lo primero que tienen que hacer las empresas para sobrevivir y crecer, tanto ahora como cuando la inflación deje de ser un problema.

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1 Accenture Survey of 3,200 C Suite executives across Geographies and Industries; data collection, 10th December 2021- 21st January 2022

2 US Bureau of Labor Statistics, UK Office of National Statistics, Eurostat; data surveys as of March 2022

3 Business and economic impact of the war in Ukraine, Accenture (2022)

4 Accenture Research analysis on data retrieved May 2022 from S&P Capital IQ and SNL Financial databases

5 Make the leap, take the lead: Tech strategies for innovation and growth, Accenture (2021)

6 Accenture Survey of 3,200 C Suite executives across Geographies and Industries; data collection, 10th December 2021- 21st January 2022

7 The European double up: A twin strategy that will strengthen competitiveness, Accenture (2021)

8 "2021/22 Grain Trade in Flux Amid Russia-Ukraine Conflict,” US Department of Agriculture Foreign Agricultural Service (2022).

9 Accenture Research based on profit margins simulation model. The model accounts for first, second and third round impacts of energy price increases. To model first and second round impacts, we embedded a detailed view of the structure and outlook of the energy market into Input-Output tables coming from OECD. The detailed view of the structure and outlook of the energy market was developed in consultation with energy industry experts. To model third round effects, we consider two channels a) impact on demand and b) impact on wages. For a) we assume that demand for each industry will follow industry GDP growth which we source from Oxford Economics’ industry data bank (data retrieved April 26th). For b) we assume that wage inflation equals consumer price inflation after first and second round impacts, and that it loops though the supply chain. Employee compensation importance for each industry is from OECD Input-Output tables. Finally, ability to pass-through cost pressure to prices was calibrated combining GTAP demand substitution elasticities with industry expert views. We simulated high and low energy price scenarios consistent with ongoing impact and protracted impact scenarios in Energy price scenario $110-150/Bbl for oil, $157-194/MWh for natural gas, $155-188/tn for coal.

10 The benefits of supply chain visibility, Accenture (2022)

11 Inflation and Economic Uncertainty, Accenture (2021)


Sobre los autores

Michael Brueckner

SENIOR MANAGING DIRECTOR, GROWTH & STRATEGY LEAD, EUROPA


Kathleen O’Reilly

Lead – Strategy


Svenja Falk

Managing Director, Accenture Research


Tomas Castagnino

Thought Leadership Principal Director – Accenture Research


Chris Tomsovic

Senior Manager – Accenture Strategy

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