Themen dieses Artikels

  • Eine aktuelle Studie von Accenture zeigt: die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte vertraut darauf, dass sie ihre Wachstumsziele für 2020 erreichen und sogar Wachstumsraten von mehr als 5 Prozent erzielen.
  • Unternehmen unterscheiden sich sehr stark darin, wie sie ihren Wachstumskurs planen, und ebenso in ihrer Einschätzung disruptiver Bedrohungen und Chancen.
  • Nachhaltiges Wachstum erfordert unterschiedliche Maßnahmen. Aber eines sollten alle Unternehmen tun: ein realistisches Bild zugrunde legen.

Optimismus ist gut (wenn er in der Realität verankert ist)

Achtundsiebzig Prozent der Führungskräfte in Deutschland sind überzeugt davon, dass sie ihre Wachstumsziele für 2020 erreichen. Und sogar 86 Prozent glauben, dass ihr Unternehmen ein Umsatzwachstum von 5 Prozent oder mehr erzielen wird. Dieser Optimismus ist bewundernswert. Doch ist er realistisch? Schließlich wächst das Bruttoinlandprodukt in hochentwickelten Volkswirtschaften kaum mehr als 2 Prozent.

Die Studienergebnisse zeigen, dass der Hälfte der Befragten ein böses Erwachen bevorsteht. Positiv betrachtet bedeutet das, dass die andere Hälfte auf dem richtigen Weg ist, um das angestrebte Wachstum zu realisieren.

Infografik: Daten zum Umsatzwachstum auf einen Blick

Infografik: Daten zum Umsatzwachstum auf einen Blick

Auf die Frage, ob sie zuversichtlich seien, ihre für 2020 geplanten Wachstumsziele zu erreichen, gaben 25 Prozent der Führungskräfte an, extrem zuversichtlich zu sein. 56 Prozent sind zuversichtlich, 18 Prozent etwas zuversichtlich und 1 Prozent überhaupt nicht zuversichtlich.

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"Unwissenheit ist ein Segen" - aber irgendwann nicht mehr!

Einer der Hauptgründe dafür, dass Führungskräfte ihre Wachstumsaussichten so glänzend beurteilen, liegt darin, dass sie die potentiellen Risiken für ihre Geschäfts- und Betriebsmodelle unterschätzen.

  • Nur 25 Prozent der Führungskräfte in Deutschland sind der Meinung, es bestehe ein hohes Risiko, dass die Wachstumsstrategien ihres Unternehmens durchkreuzt werden.
  • 32 Prozent der Führungskräfte in Deutschland sehen hier überhaupt kein Risiko.

In Wirklichkeit sind jedoch fast alle Unternehmen anfällig für disruptive Bedrohungen. Daher ist es schwer vorstellbar, dass sich Führungskräfte keine Sorgen über neu auftauchende Wettbewerber, betriebliche Komplexität oder sich wandelndes Kundenverhalten machen.

Die gute Nachricht: Mehr als die Hälfte der Geschäftsführer (67 Prozent in Deutschland) räumt ein, dass ihre Unternehmen gefährdet sind, selbst wenn sie dieses Risiko als gering wahrnehmen. Um sich dennoch zu schützen, versuchen sie, die größten Disruptoren – wie Fortschritte bei Mobilität und Technologie oder neue gesetzliche Vorschriften – für sich zu nutzen. Dazu investieren sie in den eigenen Fortschritt in diesen Bereichen. Das ist ein kluger Schachzug - allerdings noch nicht ausreichend. Denn die Hälfte der Befragten räumt ein, nicht genug zu investieren.

Wer Umsatz machen will, braucht ein realistisches Bild.

Regeln für Pragmatismus

Unsere Studie zeigt beträchtliche Unterschiede zwischen Führungskräften, die sich auf Disruption und Wachstum vorbereiten, und solchen, die es nicht tun. Auch die Anfälligkeit für Bedrohungen und die ermittelten Quellen für zukünftiges Wachstum unterscheiden sich bei den Befragten. Entsprechend ihrer Einschätzungen und Aktivitäten haben wir 3 Typen definiert, denen sich Unternehmen weltweit zuordnen lassen.

Some business leaders are preparing for disruption and growth and some are not. Their beliefs and actions allow us to align companies to one of three archetypes: Preparing Pragmatists (45%), Struggling Realists (35%), and Wayward Pessimists (19%).

Verharrende Pessimisten

  • Glauben nicht, dass sie unter die Räder kommen und machen sich allgemein wenig Sorgen um Disruption
  • Glauben, dass Wachstum durch die Erweiterung vorhandener Produkte und Dienstleistungen entsteht
  • Glauben jedoch nicht, dass sie Wachstum erzielen können
  • Verfeinern ihre Wachstumsstrategien nicht; viele haben sogar überhaupt keine

Kämpferische Realisten

  • Sehen sich von Disruptionsrisiken umzingelt
  • Sind grundsätzlich optimistisch im Hinblick auf ihre Wachstumsaussichten
  • Wissen zwar nicht genau, welchen Wachstumskurs sie einschlagen sollten; konzentrieren sich aber zumeist auf die Erweiterung bestehender Produktlinien
  • Wissen nicht, welche Disruptoren für sie die größte Herausforderung darstellen bzw. die größte Chance für einen Wettbewerbsvorsprung bieten

Vorausplanende Pragmatiker

  • Sind sich bewusst, dass es Risiken gibt und zuversichtlich, dass sie mit ihnen fertig werden
  • Sehen Umsatzwachstum durch neue Produkte in neuen Märkten entstehen
  • Setzen sich realistische Wachstumsambitionen
  • Ergreifen offensive und defensive Maßnahmen, um Herausforderungen zu bewältigen und investieren mit höherer Wahrscheinlichkeit hinreichend in Disruptoren, um ihr Geschäft auszubauen

Jeder Typ kann Schritte unternehmen, um in den kommenden Jahren zusätzliche Umsatzquellen zu erschließen. Verharrende Pessimisten dürften es dabei am schwersten haben. Aber selbst die vorausschauenden Pragmatiker, die nach unserer Überzeugung am ehesten auf dem Weg sind, ihre Wachstumsziele zu erreichen, müssen noch einiges tun, um ihren Wettbewerbsvorsprung auch tatsächlich auszubauen.



Umsatzwachstum - Schritte zum Erfolg

Zwar würde es allen Unternehmen gut tun, ihren Optimismus zu mäßigen. Unterschiedliche Typen werden sich dabei aber auf unterschiedliche Dinge konzentrieren müssen, um das anvisierte Wachstum zu erreichen.

  • Verharrende Pessimisten sollten ihre Chancen realistischer einschätzen...
    Ein tiefgreifendes Verständnis von Wachstumstreibern ist entscheidend für den Geschäftserfolg. Launische Pessimisten werden nie in der Lage sein, die richtigen Wachstumschancen zu ergreifen, es sei denn, sie erkennen sie als erste.
      ... und gleichzeitig mehr Angst vor den Risiken haben.
      Verharrende Pessimisten sollten besorgter sein, als sie sind. Eine realistische Bewertung der größten Disruptoren kann ihnen helfen, die größten Risiken für ihr Unternehmen zu erkennen. Basierend darauf können sie zielgerichtet entscheiden, worein sie investieren sollten und was sie beenden sollten.
  • Kämpferische Realisten sollten den Kern umgestalten und sich zugleich dem Neuen zuwenden.
    Wenn es um Umsatzwachstum geht, geben Wunschdenken und Patentlösungen keine Antworten. Statt auf Autopilot zu setzen, sollten Realisten ihre Kernkompetenzen optimieren und zugleich neue Wachstumsquellen erschließen. Sich veränderndes Kundenverhalten sowie neue Trends, Geschäftsmodelle, Märkte und Produkte sind dabei wichtige Stellhebel für die Wachstumsstrategie.
  • Vorausschauende Pragmatiker halten mit dem Umbruch Schritt. Jetzt müssen sie ihn ÜBERHOLEN.
    Während es viele Führungskräfte vorziehen, sich vor dem Umbruch zu verstecken, gehen vorausplanende Pragmatiker auf ihn zu. Um ihr Wachstum nachhaltig zu sichern,pastmüssen sie ihn allerdings überholen. Dazu müssen sie wissen, wo ihre Geschäfts- und Betriebsmodelle am anfälligsten sind. Nur so können sie entsprechende Präventivmaßnahmen ergreifen. Außerdem müssen sie weiter in die Dinge investieren, die sie als größte Risikofaktoren sehen. Beides zusammen wird dafür sorgen, dass Vorausschauende Pragmatiker gut vorbereitet sind.

Bill Theofilou

Senior Managing Director – Accenture Strategy, Competitiveness Center of Excellence


Daniel Hornbarger

Managing Director – Accenture Strategy, Competitiveness Center of Excellence

​​Brian Eggers

Mitwirkender


Haralds Robeznieks

Mitwirkender


Konrad Suchecki

Mitwirkender

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