Im Einkauf geht es schon seit längerem nicht mehr nur um Kosteneinsparungen. Die Höhe der erzielten Einsparungen bleibt zwar eine wichtige Kennzahl für den CPO. Parallel hat sich die Procurement-Funktion aber stark weiterentwickelt: Neben der Sicherstellung eines hohen Service-Levels bei idealerweise kontinuierlich sinkenden Kosten suchen progressive CPOs aktiv nach Wegen, um zur Wertschöpfung des Unternehmens beizutragen. Das Potenzial bietet dabei Innovationen auf der Lieferantenseite.

In seiner traditionellen Rolle ist der Einkauf bestens positioniert, Innovations- und Wachstumsmöglichkeiten zu identifizieren, die von anderen Unternehmensbereichen leicht übersehen werden. Genauer gesagt: Das Einkaufs- und Beschaffungswesen kann mit seiner holistischen Lieferantensicht einzigartigen Mehrwert in Bereichen wie Ökosystem-Management oder Governance leisten.

„Unsere 200+ Marken in mehr als 180 Ländern der Welt sind ständig auf Innovation ausgerichtet. Wir sind überzeugt davon, dass wir unsere Innovationskraft und unser Markenimage ausbauen können, wenn unsere Lieferanten eine proaktivere Rolle bei der Ideenfindung und Beschaffung spielen. Eine solche Partnerschaft steigert den Geschäftserfolg für beide Seiten.“

– JENNIFER MOCERI, CPO – Diageo

Warum ist Innovation so wichtig?

Innovation gehört mehr und mehr zum Auftrag moderner Einkaufs- und Beschaffungsorganisationen. „Mich hat an der Aufgabe gereizt, dass die Geschäftsführung auf Einkauf und Beschaffung setzt, um Innovationen voranzutreiben. Das unterscheidet sich klar vom Fokus vieler anderer Unternehmen, bei denen es ausschließlich um Kostensenkung geht. Natürlich gibt es Erwartungen hinsichtlich Einsparungen und Leistung, der eigentliche Fokus liegt jedoch auf Wachstum und Innovation.“ Sagte Emilia Nosser, als sie die Rolle des CPO des japanischen Kosmetikunternehmens Shiseido Americas Group übernahm.

Doch wie genau kann Procurement Innovationen liefern?

63%

der Unternehmen sehen die Fähigkeit zur Innovation als wichtigstes Vorteil von Ökosystemen

52%

betrachten die Innovationen, die Wettbewerber innerhalb ihrer Ökosysteme entwickeln, als ernste Bedrohung für ihr Geschäft.

Effektives Ökosystem-Management

In einem globalen Geschäftsumfeld bildet ein Unternehmen mit seinen Lieferanten und Partnern ein zentrales Ökosystem. Und genau auf diese Ökosysteme kommt es bei Innovationen an. Aus Lieferanten werden bedeutende Quellen für neue Ideen, die zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit beitragen können.

Nach einer neuen Studie von Accenture Strategy bestätigen 81 Prozent der befragten Führungskräfte, dass Ökosysteme ihren Unternehmen Wachstumschancen eröffnen, die sonst nicht möglich gewesen wären. Die gleiche Studie zeigt, dass 63 Prozent der befragten Unternehmen die Fähigkeit zur Innovation als wichtigstes Potenzial von Ökosystemen betrachten. Rund die Hälfte (52%) sehen in innovativen Wettbewerbern, die Ökosysteme bilden, ernste Bedrohung für ihr Geschäft.1



Bessere Governance

CPOs nutzen unterschiedliche Governance-Strukturen, um die Zusammenarbeit mit Lieferanten zu stärken, darunter Top-to-Tops oder Quarterly Business Reviews. Diese Kommunikationskanäle können von großem Wert sein, wenn sie zweckgerichtet eingesetzt und strukturiert werden. Jennifer Moceri, CPO bei Diageo, einem multinationalen Getränkehersteller, ruft gerade ein neues Lieferanten-Management-Programm (Supplier Relationship Management, SRM) ins Leben, um genau das zu erreichen. „Unsere 200+ Marken in mehr als 180 Ländern sind ständig auf Innovation ausgerichtet. Wir sind der Meinung, dass wir unsere Innovationskraft und unser Markenimage stärken können, wenn unsere Lieferanten eine proaktive Rolle bei Ideenfindung und Beschaffung spielen. Eine solche Partnerschaft steigert den Geschäftserfolg beider Seiten.“

Innovationschancen ganzheitlich begreifen

Procurement kann in Lieferanten, die verschiedene Geschäftsfelder abdecken, Potenziale aufzeigen, die einzelnen Unternehmensbereichen nicht immer sofort identifizieren können. Es ist üblich, Lieferanten intern nach bestimmten Ausgabenkategorien zu gruppieren. Extern können CPOs ihre Best Practices in Industrieverbänden teilen und so einen umfassenderen Überblick zu den Möglichkeiten des Liefermarktes gewinnen. Diese Transparenz versetzt CPOs in die Lagen, bessere Bezugsquellen zu identifizieren.

Durch ihren Einfluss auf die Konditionen und Bedingungen ihrer Lieferanten, können CPOs Wachstum durch Innovationen aktiv fördern. Das Beschaffungswesen verfügt über Verhandlungs-Tools, mit denen Risiko- und Gewinnbeteiligung oder Exklusivrechte vereinbart werden können. Diese Rahmenbedingungen können den Geschäftserfolg nachhaltig beeinflussen und eine bessere Koordinierung der Ziele von Unternehmen und Lieferanten gewährleisten. Zudem sollten Lieferanten viel stärker incentiviert werden, in die Partnerschaft zu investieren und innovative Ideen und Lösungsansätze einzubringen und selbständig Marktforschung zu betreiben.

Beginnen Sie jetzt!

Damit Procurement auch Wachstum und Innovation vorantreiben kann, muss das Einkaufs- und Beschaffungswesen in seinen klassischen Aufgabenfeldern bereits über exzellente Ressourcen und Kompetenzen verfügen. So sollten sich beispielsweise Unternehmen mit unzureichender Source-to-Pay-Infrastruktur, die Lieferanten grundsätzlich spät bezahlen, nicht wundern, wenn ihre Lieferanten wenig Interesse an Innovationsmöglichkeiten zeigen. Doch wenn die Organisation gut aufgestellt und bereit dafür ist, kann das Procurement einen bedeutenden Anteil zum Wachstum beisteuern.

Die ersten Schritte müssen nicht kompliziert sein. Starten Sie stattdessen ein Pilotprojekt mit einem Lieferanten, einem Geschäftsbereich oder einer Ausgabenkategorie. Nutzen Sie die Erfahrungen und Lernpunkte, um die Maßnahmen zu skalieren und auszuweiten. Schon Konfuzius sagte: „Besser ein Diamant mit einem Makel als ein Kieselstein ohne.“ Viele Unternehmen verzeichnen keine Fortschritte, weil sie das Thema viel zu kompliziert angehen.

Das beste Ökosystem aus Unternehmen und Lieferanten ist eines, bei dem alle beteiligten Parteien auch Interesse am Erfolg des jeweils anderen haben. Ist ein Mitglied erfolgreich, werden es auch die anderen sein.

Seth Rogers

Managing Director – Accenture Strategy


Thomas Ligenza

Senior Principle – Accenture Strategy

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