Die Welt steht vor großen Herausforderungen: Pandemie, Klimaschutz, nachhaltige Entwicklung, Stabilität in sich schnell verändernden globalen Zusammenhängen. Auch die neue Bundesregierung hat sich viel vorgenommen, um Deutschland als Teil von Europa in diesem Umfeld wettbewerbsfähig aufzustellen. Doch die ehrgeizigen Pläne brauchen auch eine schlagkräftige öffentliche Verwaltung, die in der Lage ist, Entscheidungen anpassungsfähig, schnell und kraftvoll umzusetzen. Es ist höchste Zeit für Digitalisierung, Kulturwandel, neue Arbeitsweisen und eine verbindende Steuerung – vier Stellhebel, um die Modernisierung der Verwaltung mit Bund, Ländern und Kommunen voranzutreiben.

Schauen wir in den Koalitionsvertrag der neuen Bundesregierung, so sehen wir schnell: Die Transformation staatlichen Handelns und Digitalisierung stehen im Zentrum, um auf der Höhe der Zeit agieren zu können und besser auf künftige Krisen vorbereitet zu sein. Doch damit staatliches Handeln tatsächlich schneller und effektiver wird, braucht es mehr als Digitalisierung: Verwaltung muss anders handeln.

Es braucht die konsequente Orientierung an den Bedürfnissen und Perspektiven der Nutzer. Es braucht einfache Prozesse, um Verwaltungshandeln für alle zu beschleunigen. Es braucht ein professionelles Projektmanagement für das föderale Umfeld, denn diese Struktur ist – bei all ihren Vorteilen – ein erschwerender Faktor für große Transformationen. Und es braucht Vorgehensweisen, die es auch Behörden erleichtern, Neuland agil zu erschließen, ohne dabei hinter unseren Erwartungen an die Bürokratie zurückzubleiben. Die sind vom Max Weber’schen Verständnis von Bürokratie als rationalste Form der Machtausübung geprägt: Sie zeichnet sich durch Beständigkeit, Präzision, Straffheit und Zuverlässigkeit aus.

Doch der wichtige Ausschluss willkürlichen Handelns macht dieses Gebilde auch vorschriftenreich, nicht immer schnell und noch weniger experimentier- und vernetzungsfreudig. Dabei brauchen wir gerade in der öffentlichen Verwaltung heute mehr denn je Raum für Kreativität und viel mehr angewandte Innovation, wenn wir in der Lage sein wollen, die hohe Funktionsfähigkeit von Staat und Verwaltung auch in der Welt von morgen aufrechtzuerhalten.

Mehr Fortschritt wagen

Es sind vor allem vier Handlungsfelder, in denen Veränderungen mehr Fluss in die deutsche Verwaltungsmodernisierung bringen können:

Technologie: Die Basis für gemeinsame Entwicklungen schaffen

Technologie allein löst nicht alle Probleme. Doch eine souveräne Cloud ist unerlässlich, um allen Verwaltungsebenen eine gemeinsame skalierbare Infrastruktur für Anwendungsbetrieb und Datenmanagement sowie eine moderne, flexible Plattform für die gemeinsame Entwicklung und Nutzung von Lösungen bereitzustellen. Mit dem Onlinezugangsgesetz (OZG) und der Wende vom „jeder für sich“ zum „einer für alle“ sind gute Schritte in Richtung einer modernen Service-Architektur getan, die Einheitlichkeit und Wiederverwendbarkeit mit Besonderheiten berücksichtigenden Ausprägungen vereint. Diese Ansätze sollten ebenso auf verwaltungsinterne Abläufe angewendet werden, um die Chancen von Standardisierung zu nutzen und Synergien über Bundes-, Länder- und kommunale Ebene hinweg zu heben. Essenzieller Teil dieses Weges ist der sichere Zugang zu Verwaltungsleistungen über eine eindeutige digitale Identität für alle. 

Kultur und Kompetenzen: Experimentieren lernen und Technologiekompetenz breit aufstellen

Erfolgreiche Modernisierung ist auch eine Frage von Kultur und Befähigung. Und das ist kein einfaches Thema. Der für Deutschland typische hohe Qualitätsanspruch gibt experimentellem Vorgehen hierzulande wenig Raum. Ausprobieren, ja. Aber bitte ohne zu scheitern, so kann Innovation auf Dauer nicht funktionieren. Auch im öffentlichen Sektor sollten die Beschäftigten den Freiraum erhalten, unter Inkaufnahme von Fehlern etwas auszuprobieren, ohne dass dadurch natürlich die Korrektheit und Verlässlichkeit insgesamt leiden darf.

Die Nutzung immer neuer Möglichkeiten braucht eine besondere Kultur – einen Umgang mit Dingen, die sich anders als erwartet entwickeln, die nicht von Anfang an funktionieren oder vollumfänglich leisten. Innovation braucht mitunter viele Versuche, bis etwas klappt – und Exit-Strategien, wenn wir erkennen, dass wir Schritte auf Basis falscher Annahmen gegangen sind. Und es ist für die an Perfektion ausgerichtete öffentliche Verwaltung in der Tat eine Gratwanderung, eine experimentelle, agile Arbeitsweise zu fördern, ohne ihre Anforderungen an Fehlerfreiheit und Zuverlässigkeit gänzlich zu korrumpieren. Experimentierklauseln sowie agiles Arbeiten in Projekten oder Digital Labs können eine Annäherung anstoßen.

Überdies reicht es nicht, lediglich IT-Fachkräften Zugang zu neuester Hard- oder Software zu verschaffen. Vielmehr müssen alle Beschäftigten der öffentlichen Hand so qualifiziert werden, dass sie die für ihren Bereich wichtigen modernen Technologien einsetzen können. Und alle müssen mit neuen Methoden sowie Arten des Arbeitens vertraut gemacht werden. Denn erst mit der Kombination aus arbeitskulturellen Veränderungen, moderner technischer Ausstattung sowie einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der Fähigkeiten entsteht die Basis für eine nachhaltige Modernisierung.

Nicht zuletzt könnten eine fehlertolerantere Berichterstattung in den Medien und andere Wege in der Auditierung von Verwaltungsleistungen der nötigen Innovationskultur Vorschub leisten.

New Work: Die Arbeitsnormalität verändern

Neue Technologie und neue Kultur gehen heute Hand in Hand mit neuen Formen der Arbeitsorganisation. Neue Haltungen und Nutzungsgewohnheiten können dann ihr ganzes Potenzial entfalten, wenn sie in den normalen Arbeitsalltag aller eingebettet sind, wenn sie den Arbeitsplatz, auch Karrierewege, Vergütungsmodelle oder die Ablauforganisation der öffentlichen Verwaltung durchdringen. Natürlich können spezifische Umgebungen wie in Innovations- oder agilen Arbeitsgruppen exemplarische Vorstöße schaffen. Doch damit die Beschäftigten die Fähigkeiten und Möglichkeiten, „moderner“ zu agieren, nachhaltig ausschöpfen, müssen wir Schritt für Schritt auch die organisatorischen Rahmenbedingungen und Voraussetzungen ändern – vom selbstverständlichen Arbeiten aus dem Homeoffice bis zur Öffnung für die Umsetzung einer Netzwerkorganisation.   

Digitale Governance: Mit Wissen über Erfolgsfaktoren den eigenen Weg beschreiten

Viel diskutiert ist die Frage, ob Deutschland ein Ministerium für Digitalisierung benötigt, um die Modernisierung der Verwaltung nachhaltig anzutreiben. Darunter liegt die viel wichtigere Überlegung, welche Art von Governance wir brauchen, um in Deutschland eine Verwaltungsmodernisierung dieses Ausmaßes wirksam zu treiben. Im föderalen System liegt der Gedanke nahe, die vielschichtigen Interessen durch eine zentrale Instanz zu bündeln und auszurichten, damit so alle an einem Strang ziehen.   

Die StudieDigitalland Deutschland – Blick nach außen, Fokus nach vorn von Accenture und der NRW School of Governance zeigt allerdings, dass ganz verschiedene Wege der Governance ans Ziel führen – und dass es mehr als einen Erfolgsfaktor gibt. Betrachtet wurden Finnland, Irland und die Niederlande. Sie zählen zu den digitalen Spitzenreitern Europas und erreichen im Vergleich zu Deutschland einen höheren Digitalisierungsgrad sowie schnellere Fortschritte bei der Digitalisierung. Finnlands Top-down-Ansatz setzt auf Führung durch das Finanzministerium. In Irland koordiniert ein zentral positionierter Government-CIO die Aktivitäten. Die Niederlande setzen auf Partizipation und auf an der Basis agierende sogenannte Implementierungsagenturen als Schrittmacher: Diese testen laufend neue Konzepte – die besten werden dann breit adaptiert.

In keinem dieser Länder existiert ein eigenes Digitalministerium, jedes hat sich für seinen eigenen Weg zu mehr Digitalisierung entschieden – doch konnten wir fünf Faktoren identifizieren, die diesen Governance-Modellen zum Erfolg verhelfen und anderen als Orientierungspunkte dienen können:

  • Sie vergeben starke Mandate für richtungsweisende Gestaltung.
  • Sie definieren klare Schnittstellen für ebenenübergreifende Zusammenarbeit und Kommunikation.
  • Sie schaffen es, die richtigen Kompetenzen an den richtigen Stellen verfügbar zu machen: ein konsequent bedarfsorientierter Einsatz von Personalressourcen.
  • Sie vergeben eindeutige Budgetverantwortungen und sichern eine zielgerichtete Mittelverwendung.
  • Sie haben einen Fokus auf Nutzung von Synergien und sorgen für einen intensiven Wissensaustausch.

Diese Ergebnisse sind durchaus inspirierend, insofern sie den Blick über die Zentralisierungsfrage hinaus weiten.

Insgesamt werden jedoch alle vier Faktoren – Technologie, Kultur und Skills, New Work und Governance – zum Schlüssel für die kraftvolle Modernisierung von Staat, öffentlicher Verwaltung und der Art und Weise, wie wir in Zukunft politische Entscheidungen in gestaltendes Handeln und messbare Ergebnisse übersetzen. 

 

Weiterführende Links:

Koalitionsvertrag 2021-2025

Digital Economy and Society Index (DESI)

Digitalland Deutschland: Die Erfolgsrezepte der digitalen Spitzenreiter

Digitalisierung auf Dänisch

 

Corinna Krezer

Geschäftsführerin – Leiterin Öffentliche Verwaltung und Gesundheitswesen, DACH

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