Ein Trend begleitet Wirtschaft und Verwaltung seit einigen Jahren: Der Fachkräftemangel wird größer, ebenso wie die Zahl unbesetzter Stellen, die durch den demografischen Wandel verursacht sind.

Paradox: Wenn Auswahlkriterien für freie Stellen sich an linearen, lückenlosen Lebensläufen und offiziellen Abschlüssen orientieren, fallen viele unentdeckte Talente durch das Raster und qualifizierte Kandidatinnen und Kandidaten werden nicht erkannt.

Wir sprechen hier von unentdeckten Talenten mit besonderen Fähigkeiten, technischen oder sozialen Kompetenzen oder auch einer hohen Arbeitsmoral und Innovationskraft, die in den durch starre Jobkriterien benachteiligten Gruppen stecken. Diese Menschen sind beispielsweise Jobrückkehrer:innen nach der Familienzeit, Einwander:innen, Menschen ohne traditionelle Qualifikation, mit körperlicher Behinderung oder psychischen Problemen und viele weitere, benachteiligte Bevölkerungsgruppen. Schätzungsweise gehören dazu mindestens fünf Prozent der Menschen, die auf dem deutschen Arbeitsmarkt eine Arbeit suchen.

Warum es sich für die öffentliche Verwaltung lohnt, diese Menschen gezielt als potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten für freie Stellen anzuwerben, was sie auszeichnet und wie es gelingen kann, sie zu finden, hat unsere Studie „Hidden Workers – unentdeckte Talente für die Verwaltung“ untersucht. Befragt wurden Führungskräfte und Mitarbeiter:innen des öffentlichen Dienstes in den USA, Großbritannien und Deutschland.

Erschwerter Zugang von beiden Seiten

90 Prozent der befragten Führungskräfte ist bewusst, dass oftmals qualifizierte und fähige Kandidatinnen und Kandidaten ausgeschlossen werden, weil sie nicht den Stellenkriterien entsprechen.

Und tatsächlich berichten solche Kandidatinnen und Kandidaten im Rahmen der Befragung in der Studie, dass sie sich ausgebremst fühlen durch zu spezifische Stellenbeschreibungen, unflexible Arbeitsformen oder zu komplexe Bewerbungsverfahren. Diese Erfahrung führte bei gut 50 Prozent der Befragten dazu, sich gar nicht erst für den öffentlichen Dienst zu bewerben.

Gelingt es aber doch, Menschen einzustellen, die nicht ins Schema passen, berichten ihre Vorgesetzten von überdurchschnittlicher Arbeitsmoral, hoher Produktivität und Arbeitsqualität, vergleichsweise niedrigen Fehlzeiten und vor allem von hoher Innovationskraft.

Personalbeschaffung braucht neue Denkweisen

Formal steht es um Gleichstellung in deutschen Verwaltungen gut, aber um die qualifizierten potenziellen Mitarbeiter:innen mit den unentdeckten Talenten zu erreichen, braucht es mehr.

In der Wirtschaft sind es unter anderem automatisierte Recruiting-Management-Systeme (RMS), in der Verwaltung die Tarifstrukturen, die enge Filter ansetzen. Ausschreibungen folgen einem starren Schema. Wo Spielraum möglich ist, sollten Kompetenzen wichtiger sein als der lückenlose Lebenslauf. Das möchte auch der Koalitionsvertrag (KoaV 2021, S. 9) für die öffentliche Verwaltung erreichen: „Der Staat muss bei Vielfalt, Gleichstellung und flexiblen sowie digitalen Arbeitsbedingungen Vorbild sein. Wir fördern und vereinfachen den Personalaustausch und die Rotation zwischen verschiedenen Behörden, zwischen Bund und Ländern sowie zwischen Verwaltung und Privatwirtschaft. Die Einstellungsvoraussetzungen flexibilisieren wir in Richtung praktischer Berufserfahrungen […]“.

Es darf nicht einzig darum gehen, Quoten zu erfüllen. Niemand möchte allein wegen einer Behinderung oder Benachteiligung eingestellt werden oder weil damit der sozialen Verantwortung nachgekommen werden soll. Es geht nicht um Mitleid, sondern darum, dass diese Kandidatinnen und Kandidaten die Chance bekommen, mit ihren Kompetenzen zu überzeugen.

Technologische Fortschritte sind den klassischen Ausbildungsberufen weit voraus. Das Bildungssystem und auch die Arbeitsvermittler:innen können oftmals relevante Qualifikationen – zum Beispiel für die Digitalisierung der Verwaltung – nicht schnell genug abbilden. Diese Kompetenzen müssen in der Regel ohnehin durch Fortbildungen im Job erworben werden.

Wie man unentdeckte Talente findet

Wie kann es die öffentliche Verwaltung schaffen, sich aktiv um die Menschen zu bemühen, die mit klassischen Anwerbeversuchen nicht erreicht werden?

Die in der Studie benannten Pilotprojekte wie „Recruit smarter“ der Universität Melbourne, an der auch die Verwaltung des australischen Bundesstaates Victoria teilnahm, zeigen mögliche Lösungen:

Filter prüfen: Damit nicht starre K.-o.-Kriterien die Talente herausfiltern, sollten Sie möglichst mehrere verschiedene Kriterien als groben Filter mit maximaler Durchlässigkeit für die Auswahl der Kandidat:innen anlegen.

Stellenbeschreibungen anpassen: Ihr Fokus sollte auf den Leistungskompetenzen liegen. Technische und soziale Fähigkeiten sollten wichtiger sein als formelle Abschlüsse. Definitiv entscheidend ist auch die Sprache in der Stellenbeschreibung, die zielgruppengenaue Ansprache und eine konkrete Jobbeschreibung statt interner Fachtermini.

Bewerbungsprozess vereinfachen: Erleichtern Sie es potenziellen Kandidat:innen, den Weg zu Ihnen und in den Bewerberpool zu finden. Lassen Sie das erste Kennenlernen nicht an formellen Vorgaben scheitern, die sich auch später noch klären lassen. Oder gehen Sie den anderen Weg: Finden Sie zunächst in einem stärkenbasierten Interview heraus, was die Kandidatinnen und Kandidaten mitbringen und dann sucht Personal intern nach der richtigen offenen Stelle.

Konkret suchen: Die Unterschiedlichkeit der Menschen mit unentdeckten Talenten erfordert es, den Recruiting-Prozess zielgerichtet an eine bestimmte Gruppe anzupassen. Das beginnt bei den Anforderungen und dem Angebot, das Sie in der spezifischen Stellenausschreibung formulieren, und endet bei den Medien, in denen Sie diese platzieren.

Kultur schaffen: Der öffentliche Dienst ist nicht nur der größte Arbeitgeber Deutschlands, sondern auch der größte Ausbildungsbetrieb. Er hat eine Vorbildfunktion für Integration, Vielfalt und Teilhabe.

Einer der Schlüssel zur Förderung dieser Kultur ist das Entlarven von Vorurteilen gegenüber anderen Menschen und Ihr Einsatz als Führungskraft für die Einstellung, Akzeptanz und Bindung der Menschen mit unentdeckten Talenten. Eine sichtbare und von zufriedenen Mitarbeiter:innen nach außen getragene Kultur für Integration, Diversität und Teilhabe hat viele positive Effekte wie vermehrte Initiativbewerbungen.

Unser Fazit:

Die öffentliche Verwaltung ist in Sachen Gleichstellung bereits gut aufgestellt. Bei der Suche nach Fachkräften sollte dieses Potenzial genutzt werden. Menschen mit unentdeckten Talenten jenseits von üblichen Abschlüssen, Qualifizierungen und Lebensläufen gezielt zu suchen und als qualifizierte Kandidatinnen und Kandidaten zu identifizieren, das ist sowohl für die Verwaltung als auch für die Gesellschaft ein großer Gewinn.

Wie sind Ihre Erfahrungen mit Mitarbeiter:innen, die den gängigen Kriterien der Stellenausschreibung nicht entsprochen haben? Schreiben Sie uns, wir freuen uns auf diese Einblicke.

Weitere Beiträge:

Warum das Entdecken der richtigen Talente und neue Arten des Arbeitens der öffentlichen Verwaltung helfen, schlagkräftiger zu werden, erfahren Sie im aktuellen Beitrag von Corinna Krezer.

Nikolaj Bøggild

Geschäftsführer – öffentliche Verwaltung, DACH


Martina Kollof

Strategy Principal Director – Talent & Organization/Human Potential, ASG​

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