Reabrir e reinventar

Depois de algumas semanas de interrupção, as organizações precisam agora de retomar a atividade a um ritmo sem precedentes, à medida que as medidas de confinamento vão sendo gradualmente flexibilizadas. É um desafio complexo, devido à incerteza da evolução da COVID-19 e às ações sociais, políticas e fiscais que ainda vão ser implementadas.

A reabertura exige, contudo, mais do que um regresso à normalidade, porque o período imprevisível e duradouro que acompanha esta pandemia caracterizar-se-á por alterações fundamentais da atividade económica, normas culturais, valores sociais e comportamentos em rápida mudança. Para reabrir e ultrapassar a incerteza, também é necessário um programa de reinvenção.

Isto representa uma oportunidade - e uma necessidade - para muitas empresas de desenvolver as competências em que gostariam de ter investido antes: ser mais digitais, orientadas para os dados e para a cloud; ter estruturas de custos mais variáveis, operações ágeis e processos automatizados; criar capacidades mais fortes no comércio electrónico e na segurança. Esta agilidade será fundamental para desenvolver capacidades a longo prazo. Os líderes devem considerar as medidas que vão tomar para reabrir como as primeiras de uma longa jornada de transformação mais ampla.

Preparação para os diferentes cenários

Os CEOs devem tomar a decisão de retomar a atividade, ainda que haja incertezas sobre a evolução da pandemia. Há uma série de potenciais cenários baseados na evolução do próprio vírus e na natureza da resposta social.


Surtos cíclicos
As infeções são controladas em locais de focos anteriores, mas enquanto estes surtos recuperam, as infeções propagam-se noutras zonas. Aumenta a dificuldade de cumprir as regras de distanciamento social, criando problemas sociais.


Remissão rápida
A doença é contida e a vida regressa rapidamente à normalidade. As medidas governamentais funcionam prontamente para estabilizar a economia.

Caos prolongado
Os esforços para controlar o vírus parecem inúteis. Os governos e as sociedades sofrem pressões consideráveis. A economia está limitada apenas aos produtos essenciais e a inflação sobe.


Curva achatada
A taxa de infeções diminui, mas não entra em remissão. A economia decresce de uma forma quase permanente. A sociedade sofre mas une esforços para assegurar o cumprimento das medidas governamentais.


Mais do que uma (re)abertura: Um novo começo

Dadas as circunstâncias, os líderes de negócio têm três prioridades:

Lidar com as incertezas
 

Dada a variedade de cenários possíveis, as empresas vão ter de estar preparadas para rápidas mudanças de rumo. Quaisquer medidas que sejam tomadas para reabrir deverão, por isso, ser facilmente reversíveis e escaláveis.

Mitigar os desafios imediatos

As empresas vão ter de proporcionar um ambiente de trabalho seguro e protegido, e comunicar com os colaboradores de forma transparente para criar confiança.

Construir um futuro melhor
 

As empresas não devem reabrir e voltar aos velhos tempos. A reabertura é uma oportunidade de criar um futuro melhor para os colaboradores e clientes.



Compromisso com uma reinvenção ativa

Um programa de reinvenção ativa que supera a incerteza começa com estas cinco áreas:

01. Colocar as pessoas em primeiro lugar

Hoje em dia, vemos que a humanidade no ambiente profissional pode fazer toda a diferença nesta crise. As empresas precisam de compreender verdadeiramente os seus colaboradores, se quiserem criar ambientes de trabalho produtivos, inclusivos e gratificantes a longo prazo.

    • O nosso estudo sobre consumo durante a COVID-19 concluiu que mais de 64% da força de trabalho global enfrenta uma elevada ansiedade em relação à sua segurança profissional. Outros estão preocupados com a possibilidade de a interação social tradicional já não ser possível.
    • Pedir proativamente o feedback dos colaboradores e dar-lhes voz.
    • Encontrar a combinação certa entre liderança global e liderança local, delegando, quando adequado, mas fornecendo orientação e coordenação centrais.
  • Acreditar num propósito motiva as pessoas a persistir num percurso desafiante de mudança.

  • Transformar ausência em flexibilidade, reeducando os colaboradores com competências que lhes permitam recentrar-se nas áreas de maior procura. Oferecer programas de formação e percursos de carreira às pessoas afetadas.

  • Oferecer programas de formação profissional, apoio à saúde mental e bem-estar para ajudar os colaboradores enlutados ou sob situações de stress, tais como os que cuidam de doentes idosos e os familiares de profissionais essenciais nesta fase. Honrar as suas perdas. E garantir que os líderes partilham as suas próprias experiências com a COVID-19.

    • O trabalho pode reabrir, mas as escolas e os cuidados a idosos podem permanecer fechados. 67% das crianças com menos de seis anos têm os dois pais a trabalhar.
    • Reconsiderar as políticas, centrando-se nos grupos mais vulneráveis, como os trabalhadores temporários, as pessoas com deficiência, as famílias monoparentais ou aqueles que não têm benefícios de saúde adequados.

Criar um ambiente de trabalho seguro que dê confiança às pessoas para regressarem às instalações de trabalho e para se adaptarem à nova forma híbrida entre o trabalho virtual e o físico.

  • 49% das pessoas que participaram no nosso estudo e que nunca trabalharam em casa planeiam fazê-lo com maior frequência no futuro. Redefinir o trabalho de modo a que possa ser concluído mais eficazmente a partir de casa. Formar líderes para gerir equipas híbridas virtuais e físicas e aumentar o apoio tecnológico.

      • Criar não só um ambiente seguro, mas também confortável e onde o stress seja controlado.
      • Limitar o contacto físico e permitir uma utilização mais flexível do espaço (p.e. funcionamento por turnos). Definir quais os colaboradores que são fundamentais estarem fisicamente presentes na linha da frente e os que podem trabalhar à distância.

  • As empresas têm a obrigação de pensar para além dos seus colaboradores. Procurar cumprir rapidamente as obrigações legais, bem como as expetativas dos parceiros da cadeia de abastecimento. Pensar no cargo de chief medical officer para gerir os protocolos de saúde da organização e a sua interação com o ecossistema.

  • Alargar os protocolos de segurança de dados, redes e sistemas para controlar a utilização de dispositivos pessoais e novas ferramentas de colaboração.

  • O aumento do nível de supervisão dos colaboradores e as novas medidas de segurança exigirão contratos explícitos e implícitos com os colaboradores.

Planear um regresso faseado que responda a acontecimentos imprevistos, falhas e recuos. Aproveitar esta oportunidade para reestruturar os processos e estabelecer um modelo operacional ágil que proporcione flexibilidade para mudar rapidamente para uma força de trabalho remota em resposta às condições dinâmicas do mercado.

    • Alinhar os processos fundamentais com a estratégia do negócio e reforçar a resiliência.
    • O sucesso depende da implementação de soluções inovadoras para criar um ambiente de trabalho otimizado e adequado ao novo contexto.
    • Com os governos a reverem diariamente as políticas, a tomada de decisão local com coordenação central é fundamental.
    • Criar equipas diversificadas que se concentrem nas principais prioridades das funções empresariais, tais como finanças e recursos humanos, para resolver problemas novos e inesperados.
    • Identificar rapidamente oportunidades em competências transversais.
    • Tornar os processos transacionais mais digitais e focar em operações proativas e que gerem valor - baseadas em data e analytics - para reduzir o stress.
    • Libertar o talento das pessoas para o pensamento mais crítico.
    • Utilizar uma mistura de modelos de serviço (escritório, casa, países e fusos horários) para diminuir o risco da organização.
    • Criar equipas altamente qualificadas e distribuídas que possam conectar-se a qualquer hora, em qualquer lugar e cumprir os compromissos com os clientes.
  • Acompanhar e distribuir o trabalho pela rede em tempo real, utilizando um centro de comando para medir a qualidade, produtividade, compliance, envolvimento das pessoas e bem-estar da força de trabalho.

  • Procurar reabrir os componentes do negócio que geram valor e/ou lucro mais rapidamente para alimentar as fases seguintes.

  • As empresas não devem permitir que a sua reabertura se antecipe à sua capacidade de manter um sistema e um ambiente físico seguros.

    • Vão ser necessárias novas competências de liderança na reabertura e posteriormente, exigindo um conjunto diferente de competências e estilos de liderança.
    • É o momento de identificar e capacitar os líderes mais empreendedores e inclusivos.

Evoluir de uma rápida redução de custos para a criação de uma mentalidade resiliente de gestão de custos e de uma abordagem protecionista do balanço para investimentos a longo prazo.

  • Considerar as reduções de custos da segunda vaga. Reestruturar a dívida de curto prazo para acordos de longo prazo. Reduzir a complexidade da SKU para racionalizar a gestão financeira. Variabilizar os custos, incluindo a tecnologia (por exemplo, software como um serviço e a cloud), a subcontratação e os fornecedores.

    • Criar uma cultura de controlo de custos e uma mentalidade de avaliação contínua. Comunicar claramente a forma como as medidas de redução de custos vão incentivar o investimento.
    • Investir em data intelligence para melhor ajustar as estruturas de custos e gerir a liquidez. 
  • Conciliar a proteção da liquidez a curto prazo com o investimento a longo prazo e as necessidades de F&A. Determinar que oportunidades de F&A devem ser aproveitadas enquanto ativos em dificuldades se tornam disponíveis. Identificar como as F&A podem melhorar as capacidades dos ecossistemas intersetoriais que aumentam a agilidade e a resiliência.

  • Avaliar os programas de apoio governamental e as possíveis obrigações que possam ter impacto na liquidez a longo prazo ou na agilidade competitiva. 

O sucesso a longo prazo da reabertura está na construção de novas capacidades. Este é o momento de iniciar uma transformação empresarial mais ampla, potenciando em escala as novas tecnologias.

    • Procurar perceber e ter empatia com os clientes, colocando-os no centro da criação da jornada de cliente. Construir experiências mais pessoais e menos transacionais. 
    • Investir na IA e outras ferramentas para lidar com a interação com o cliente e para analisar os comportamentos. Fornecer aos colaboradores da linha de frente os dados de que necessitam para personalizar as experiências. 
    • Potenciar a utilização da cloud para impulsionar uma maior eficiência em determinadas áreas. Transferir aplicações para a cloud à escala. De seguida, começar a desenvolver novas abordagens - no ambiente da cloud - para impulsionar a inovação na utilização de dados e aplicações.

  • Gerir os riscos associados às flutuações da força de trabalho em grande escala. Procurar pontos fracos da cadeia de abastecimento, contrafação e novas ameaças informáticas, num ambiente industrial menos seguro. 

  • Reforçar todas as áreas de agilidade e experimentação com uma capacitação clara dos indivíduos e das equipas, apoiada por uma maior delegação e métricas revistas de desempenho que recompensem a autonomia.

Adeus reabertura, olá reinvenção

A reabertura vai ser mais do que um recomeço, vai ser o início de uma nova era de negócios. As regras mudaram. Os comportamentos dos colaboradores e dos clientes mudaram.  ​

Isto cria novas oportunidades para as organizações com coragem e antecipação mudarem para além do que as necessidades imediatas exigem. Por exemplo, muitas empresas mudaram-se parcialmente para a cloud. Porém, após terem reduzido os custos em certas partes do negócio, é agora a altura de reinventar e escalar a adoção da cloud em toda a empresa, criando custos variáveis e aumentando a resiliência. As empresas que se conseguem reinventar - os processos, as experiências dos clientes, os contratos dos colaboradores, os contratos sociais, e que o fazem de forma a promover o seu objetivo - vão vencer. 

Ultrapassar a incerteza - mitigando os desafios imediatos e construindo um futuro melhor - vai criar organizações que um dia olham para trás, para a crise, como a tempestade antes da bonança.

À medida que a situação evolui, vamos atualizando os nossos materiais, por isso sugerimos a consulta desta página com regularidade.



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