INFORME DE INVESTIGACIÓN

Resumen

Resumen

  • La transformación de la mano de obra de la industria minera ha dado lugar a la necesidad de un modelo operativo fundamentalmente diferente.
  • Es de suma urgencia determinar qué puestos de trabajo son los más adecuados para el trabajo a distancia, ya que es imposible tener una estrategia para toda el personal.
  • Para lograrlo, las empresas mineras deben ampliar y diversificar el talento, desarrollar un enfoque de capacitación múltiple y volver a conectar con el individuo en su totalidad.
  • Con el impulso actual para encontrar nuevos enfoques y las claras oportunidades que se vislumbran en el horizonte, ahora es el momento de cambiar.



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El COVID-19 está cambiando fundamentalmente el lugar de trabajo. En la minería, la pandemia ha acelerado las agendas digitales de la industria y ha hecho necesarias estrategias de trabajo a distancia a largo plazo que mantengan a los trabajadores seguros y apoyen su bienestar. Para mantener este impulso, los directores de recursos humanos deben desarrollar políticas específicas que liberen todo el potencial de la evolución del lugar de trabajo (Figura 1).

Los directores de recursos humanos con los que hemos hablado basan las nuevas estrategias de personal en tres factores. En primer lugar, la identificación de todas las funciones que no necesitan estar ubicadas en el lugar de trabajo. En segundo lugar, el aumento de la defensa de la industria del trabajo flexible (los líderes reconocen ahora que el trabajo a distancia puede aumentar la productividad). Y en tercer lugar, la descentralización del personal, conseguida mediante un modelo híbrido de menos personas in situ y oficinas más pequeñas que se convierten en centros de colaboración e innovación.

Figura 1: La pandemia ha alterado drásticamente la mano de obra minera

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Una mano de obra minera transformada requerirá diferentes habilidades, que están siendo dictadas por las tendencias clave. Por ejemplo, dado que es muy probable que las funciones mecánicas especializadas (por ejemplo, los operadores de máquinas) y las tareas repetitivas (por ejemplo, el procesamiento de datos) se automaticen, se demandarán trabajadores con capacidad de análisis. Se necesitarán expertos en inteligencia artificial, aprendizaje automático y automatización de procesos para supervisar las nuevas formas de trabajo. Además, el informe del Foro Económico Mundial sobre el Futuro del Empleo identifica el liderazgo y la influencia social como uno de los principales focos de atención de los programas de reconversión o mejora de las competencias de las empresas mineras: la empatía es vital para mitigar el posible impacto negativo del trabajo a distancia en la salud mental, y los directivos necesitan habilidades de comunicación superiores para gestionar equipos aislados.1 Y, por último, dado que el cansancio del trabajo a distancia afecta a la mano de obra y deja a los trabajadores susceptibles de sufrir problemas de salud mental, los directivos deben estar atentos para controlar a los trabajadores y las empresas deben proporcionar apoyo continuo a medida que evolucionan las formas de trabajo.

Un rediseño fundamental del lugar de trabajo de las personas tendrá un impacto inmediato en su forma de trabajar.

Con las estrategias establecidas para reorganizar dónde y cómo trabajan las personas, los directores de recursos humanos deben trabajar para atraer nuevos talentos y apoyar a la fuerza de trabajo a través de los cambios que se avecinan. Una cultura de trabajo flexible, sostenible, centrada en la comunidad y transparente ayudará a atraer a los expertos necesarios, desde científicos del clima (clave para los objetivos medioambientales, sociales y de gobernanza de la industria) hasta talentos expertos en tecnología de industrias adyacentes. También hay que tomar medidas proactivas para atraer a las mujeres, a las personas con familia y con otras responsabilidades a la nueva y flexible industria minera, ya que la pandemia puede exacerbar la desigualdad.2

De cara al futuro, las empresas deben crear el mayor número posible de oportunidades de mejora de las competencias. Éstas deben abarcar desde la formación continua centrada en el individuo (a través de cursos masivos abiertos en línea, etc.), programas digitales estratégicos a gran escala, así como programas de tutoría y tutoría inversa. Y, por último, las empresas deben esforzarse por reconectar plenamente con los individuos que componen su plantilla. Las empresas prosperan cuando abordan toda la gama de necesidades fundamentales de la fuerza de trabajo, dejándola en una situación mejor. En concreto, es imperativo garantizar el bienestar financiero, emocional, mental y físico de los trabajadores, así como mejorar su sentido de pertenencia e inclusión, y su búsqueda para encontrar un propósito en su trabajo.3

La pandemia ha provocado grandes desafíos, pero también ha actuado como catalizador de un cambio muy necesario. El COVID-19 ha reforzado la necesidad de una transformación digital completa en la minería y ha aumentado las oportunidades de diversificar la mano de obra para preparar al sector para la escasez cíclica de competencias. Con el impulso actual para encontrar nuevos enfoques y las claras oportunidades que se presentan, ahora es el momento de cambiar.

Fuentes:

1 World Economic Forum, cc. 2020, The Future of Jobs Report 2020.

2 Accenture Research, November 2020, How to reverse the startling impact of COVID-19 on women

3 Accenture Research, October 2020, Care to do better.

Gastón Carrión

Managing Director – APAC Talent & Organization/human Potential Lead


Ian Peake

Director – Operations, Talent & HR


Dr. Koteswara Ivaturi

Research Manager - Thought Leadership, Accenture Research


Martín Tavil

Managing Director – Accenture Chile

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