Revisar los escenarios y el curso adecuado

A medida que el impacto de COVID-19 continúa sintiéndose, muchas empresas han comenzado su camino hacia la recuperación. Pero la situación es muy diferente en algunas economías. A medida que las empresas han comenzado a reabrir, el panorama ha cambiado. Las respuestas de la sociedad y la política están tendiendo a ser negativas a medida que la pandemia continúa alcanzando su punto máximo, o en algunas zonas, incluso hay retrocesos.

Las organizaciones se están reinventando a medida que reabren, tomando medidas "sin remordimientos" que les ayudarán a emerger más fuertes: haciéndose más digitales, basadas en datos y en la nube; haciendo más ágiles sus operaciones y más variables sus estructuras de costos, y ofreciendo mayores experiencias a los empleados y clientes.

Sin embargo, en medio de una renovada incertidumbre sobre la pandemia, las suposiciones que las empresas utilizaban anteriormente para configurar los escenarios y establecer su curso estratégico están ahora en duda. Los líderes están reevaluando la forma en que el progreso, la fuerza o la recurrencia de la pandemia en diferentes mercados geográficos afecta a sus estrategias de recuperación. Esto significa ajustar esas suposiciones, reevaluar todos los escenarios y fortalecer su capacidad para predecir y responder de manera adecuada.

Ahora, las compañías deben tomar su rumbo y corregir su curso de acción de manera continua, enfrentando un conjunto de potenciales corrientes cruzadas que impiden su viaje.

Cuatro escenarios potenciales para la evolución de la crisis

En marzo, muchas empresas utilizaron escenarios para establecer su curso estratégico. Estos cursos estratégicos requerían que se hicieran suposiciones que respaldaran la toma de decisiones.


En el caso de los Brotes Cíclicos, supusimos que se trataba de múltiples brotes debido a la disminución de la adhesión a las medidas de contención, lo que dio lugar a la reinstauración de los cierres y a una recuperación en forma de W.

En la Remisión Rápida, asumimos que las medidas gubernamentales efectivas contendrían el brote con los casos subsecuentes mantenidos cerca de cero, mientras que también conducían a una recuperación en forma de V.


Y en Onda Prolongada, asumimos que las medidas serían ineficaces para suprimir el brote y revivir la economía, con la consiguiente recuperación en forma de L.


En la Curva Aplanada, asumimos períodos más largos de encierro, y el crecimiento tardó más en reanudarse, lo que dio lugar a una recuperación en forma de U.


Tres corrientes cruzadas críticas están afectando las estrategias de reapertura y reinvención de COVID-19 de las empresas.

Un cambio hacia lo material en las actitudes de las personas

La eliminación de las medidas de contención estrictas indica un cambio de política a elección. Esto crea desafíos para las empresas que tratan de aplicar estrategias centradas en las personas y responder a las constantes fluctuaciones en las actitudes de los consumidores y los empleados.

Una aceleración de la divergencia regional y un crecimiento rápido del riesgo de desorden

Los países, las regiones e incluso las ciudades están siendo conducidos cada vez más por caminos diferentes, y están surgiendo señales de todos los escenarios. Las multinacionales se enfrentan a diferentes sistemas de reglamentación y a diferentes retos en sus mercados.

Si bien los países tienen la capacidad de controlar el brote, la voluntad de los encargados de la formulación de políticas y del público está disminuyendo. Así pues, en los casos en que las empresas han asumido un escenario de caso básico relativamente benigno, el riesgo de los peores escenarios está aumentando.

Un cambio dramático en el estímulo fiscal

Los responsables de la formulación de políticas están mirando al futuro, eliminando el apoyo fiscal a corto plazo en favor del estímulo a largo plazo. Aunque plantea riesgos, esto crea oportunidades para que las empresas apoyen la reconstrucción.



Comprometerse a la corrección continua

Fortalecer su capacidad de sentir y responder, centrándose en tres pasos críticos:

01. Un cambio hacia lo material en las actitudes de la gente

MANTENER LAS NECESIDADES HUMANAS EN EL CORAZÓN DE SUS DECISIONES
Tomar decisiones con responsabilidad, protegiendo los intereses de las personas en el camino hacia la recuperación.

QUÉ HACER AHORA

    • Mucha gente está ansiosa por volver a las oficinas y a los espacios públicos. No te adelantes a tus empleados y clientes. Tómales el pulso a través de interacciones de alto nivel.
    • Ir más allá de lo transaccional para forjar relaciones más profundas y significativas que construyan confianza.
  • A medida que la toma de decisiones se impulsa cada vez más hacia los individuos y las empresas, la siguiente fase de la crisis será una prueba de fuego para el comportamiento corporativo. La compasión y la confianza nunca han sido más importantes.

    • Fomentar la agilidad cultural reconociendo e incitando a la gente a adoptar nuevos comportamientos y mentalidades y a reunirse en torno a un nuevo panorama.
    • No abandones la empatía y la compasión a favor de las ganancias de los accionistas. Conviértete en una "empresa emocional", centrándote en tu propósito y en cómo contribuye al bien común de la sociedad.
    • Aumentar la resistencia haciendo permanentes las medidas temporales, como la licencia por enfermedad remunerada.
    • Ir más allá de la conciencia de la salud mental para proporcionar atención y abordar las causas de raíz del problema.

QUÉ HACER DESPUÉS

    • Usar modelos analíticos avanzados que se basan en múltiples fuentes de información para monitorear el sentimiento y detectar nuevos patrones de comportamiento.
    • Establecer qué impulsores afectan a los patrones y crear proyecciones; en la escala de impacto y en el nivel de cambio.
    • Crear capacidades y asociaciones para explorar con mayor eficacia la forma de tomar mejores decisiones empresariales basándose en la experiencia en esferas como la ética, la psicología social y las humanidades.
    • Redefinir las normas de cómo son tus equipos de liderazgo y buscar voces diversas y contrarias, que no encajan en el perfil típico de un líder o en la cultura de la organización.
    • Revisar la planificación de la sucesión e invertir en programas de formación y de reciclaje, asegurando que los valores y las habilidades de los futuros líderes estén alineados con los que se necesitan después de la crisis. Revisar no sólo cómo se seleccionan los líderes, sino también cómo se desarrollan desde una etapa temprana.

AUMENTAR LA DESTREZA GLOBAL-LOCAL

QUÉ HACER AHORA

    • Capacitar a los líderes de negocios locales para tomar decisiones con rapidez. Supervisar las respuestas locales para identificar las historias de éxito que se pueden desplegar en otros lugares.
    • Asegurar que los equipos de relaciones gubernamentales desempeñen un papel central en la coordinación de una respuesta de ámbito local a mundial, utilizando sus conocimientos sobre los sistemas regulatorios que surgen en los diferentes mercados.
    • Mejorar la gestión de los inventarios en todos los canales con datos y análisis a fin de reposicionar y reutilizar los inventarios en todas las geografías y segmentos de clientes.
    • Aprovechar los repuntes en la demanda de las zonas en recuperación para prepararse para el estrés recurrente, o para ayudar a otras regiones en tensión.
    • Prepararse para las nuevas regulaciones que afectan a los lugares de fabricación y a la economía de los proveedores. Ampliar las estrategias de comunicación para reforzar los mensajes de una empresa e impulsar una amplia preocupación y colaboración en toda la empresa.

QUÉ HACER DESPUÉS

    • Reunir las tecnologías digitales más innovadoras, el proceso y la experiencia de la industria para crear un entorno de trabajo evolucionado, impulsado por los datos y el análisis.
    • Orquestar la asignación de trabajo a través del talento humano + máquina - usando herramientas y activos de datos avanzados para identificar las tareas transaccionales que pueden ser automatizadas y realizadas por robots de software, y liberar a las personas con talento para un pensamiento más crítico.
    • Aprovechar los datos y las percepciones para mejorar la calidad y la velocidad de las decisiones que impulsan los resultados de las empresas objetivo.
    • Supervisar y proporcionar una oportunidad en tiempo real a las partes del negocio que necesitan mejoras, para que pueda reasignar el trabajo de forma inteligente y rápida, mitigar los riesgos y abordar los posibles problemas, asegurar la continuidad del negocio y la salud de su fuerza de trabajo, y ofrecer resultados comerciales sostenibles.

CUBRIR SUS APUESTAS
Poner en marcha sólidas estrategias de mitigación para todas las eventualidades, incluyendo los peores escenarios.

QUÉ HACER AHORA

    • Considerar las implicaciones de los peores escenarios para tu fuerza de trabajo, clientes, cadena de suministro y operaciones, sistemas, finanzas y marca.
    • Entre los riesgos críticos figurarán el aumento de la ansiedad de los empleados, la disminución de la productividad, la extrema volatilidad de la oferta y la demanda y el debilitamiento de las medidas fiscales para contener las consecuencias económicas.
    • Definir las medidas de mitigación, que van desde la reducción de la fuerza de trabajo con fines específicos hasta las estrategias de sustitución rápida de las cadenas de suministro, que se ponen en marcha una vez que se alcanzan los objetivos.
      • Escalar los recursos y los sistemas en función del escenario al que se enfrenta tu organización en el momento.
      • Cambiar o ampliar las asociaciones según sea necesario para abordar escenarios alternativos emergentes. Escalar los recursos y los sistemas en función del escenario al que se enfrenta tu organización en el momento.
      • Analizar las amenazas a la seguridad a medida que los malos actores tratan de aprovecharse de las personas y organizaciones que están reaccionando a las diferentes etapas de la crisis.

QUÉ HACER DESPUÉS

    • Afrontar la incertidumbre mediante el uso de la ciencia de los datos para establecer qué es lo que impulsa los escenarios y comprender el impacto de las variables incontrolables en ellos.
    • Utilizar técnicas de aprendizaje automático para identificar las verdaderas correlaciones entre los indicadores macroeconómicos y las acciones internas. Simular las acciones más efectivas a tomar en respuesta.
    • Aprovechar las nuevas bases de datos y los análisis avanzados para comprender la forma de la demanda y proporcionar información procesable en tiempo real para la toma de decisiones.
    • Desarrollar nuevos casos de uso de "valor" adaptados a un entorno de menor gasto.
    • Continuar mejorando el enfoque omnicanal, duplicando lo que funcionó durante el encierro, y poniendo en pie servicios en línea que mejoren el servicio y al mismo tiempo disminuyan el costo del mismo.
    • Considerar dónde son apropiados los modelos de suscripción o arrendamiento. Ofrecer precios dinámicos a nivel personalizado para que los clientes superen la línea de compra.

REPOSICIÓN PARA LA RECUPERACIÓN, NO PARA EL ALIVIO
Modelar activamente la recuperación mediante la participación de las partes interesadas, reposicionando el negocio para responder a los planes gubernamentales y a la nueva forma de la demanda.

QUÉ HACER AHORA

  • En nuestra encuesta a los ejecutivos de la suite C, encontramos que el 60% prevé una intervención adicional del gobierno y cree que beneficiará la recuperación de su industria.

    • Involucrar a los organismos de la industria y las asociaciones comerciales para defender los cambios favorables, y para bloquear los cambios que han demostrado ser eficaces a través del encierro.
    • En las industrias más vulnerables, seguir presionando para obtener el apoyo del gobierno a fin de mitigar el impacto a más largo plazo de COVID-19, en particular dado el creciente riesgo de empeoramiento de los escenarios.
  • Los países están comenzando a anunciar planes de recuperación económica, muchos de los cuales se centran en el desarrollo de la infraestructura, con el fin de crear puestos de trabajo e impulsar el crecimiento.

    • Posicionar tu organización para apoyar las agendas de recuperación nacional, y permitir agendas de crecimiento más justas, más inteligentes y más verdes.

QUÉ HACER DESPUÉS

    • Es probable que surjan nuevas formas de demanda, particularmente en los sectores público y sanitario.
    • Reposicionar tus ofertas para servir a estas nuevas fuentes de demanda.

Curso correcto, una y otra vez

La pandemia aún no ha seguido su curso y las perspectivas económicas siguen siendo impredecibles. Todas las organizaciones se enfrentan a esta incertidumbre a medida que remodelan sus operaciones para satisfacer la demanda del mercado. A medida que los escenarios cambian, aquellos que decidieron acelerar su transformación digital -abarcando la nube, la IA, el análisis, la infraestructura flexible de TI y las operaciones inteligentes- estarán fundamentalmente preparados para liderar la carga con perspicacia y agilidad. ​

En el camino hacia la recuperación, el apoyo a las necesidades humanas de los empleados y clientes debe seguir siendo la prioridad máxima. Este enfoque en las personas, junto con la capacidad de iterar y ajustar la dirección hacia adelante, será de suma importancia en los meses venideros. El éxito en este viaje llegará a aquellos que superen la incertidumbre, continuamente. Más que nunca, las empresas que corrigen el rumbo una y otra vez, encontrarán su ventaja competitiva determinada por su capacidad de predecir y preparar, sentir y responder.

A medida que la situación se desarrolle, actualizaremos continuamente nuestros materiales, así que por favor revisen regularmente.



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