進化するCFOの役割：日本企業の全社変革をリードする

概略

• CFOのグローバルトレンド
• 日本企業におけるCFOの現状と課題
• 日本企業のCFOに向けた処方箋

CFOが担う役割の変化：全社変革の推進を担う時代に

【お知らせ】
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アクセンチュアの「Pulse of Change Index」によると、事業に影響を与える変化の度合いは、過去4年間で急上昇しており、その上昇度合いは183%に達します。この状況に対応すべく、多くの企業が大胆な行動に乗り出しており、最新の調査結果 では、83%の企業が成功のために再創造を戦略として加速していると回答しています。

実際、アクセンチュアの「CFO Forward Study」によると、企業が現在取り組む全社変革プロジェクトは1社当たり3.1テーマに対し、今後1年以内に更に1社当たり＋2.1テーマの追加を予定していると回答しています。

CFOが全社変革プロジェクトにどのように関わるかをみてみると、2つ以上の全社変革プロジェクトを推進するCFOの割合は、過去2年間では11%であったのに対し、今後1年間で34%と、+23ポイント増加する見込みです。

過去のCFO関連調査 では、エキスパートサービスを提供する金庫番型CFOからFP&Aによる全社パフォーマンス掌握型CFOへの進化を提言していましたが、上述の通り、現在は“全社変革プロジェクトのオーナー”となることがCFOへの新たな期待であることが分かります。

成果を生み出すCFOとは？

全社変革プロジェクトから成果を産み出すCFOとそうでないCFOを比較すると、明確な違いがあります。

成果を産み出すCFOは主導する変革プロジェクトで数多くの部門に影響を与えようとしており、管理・間接部門だけでなく、事業現場部門や顧客対応部門、販売部門など事業の中にまで踏み込み、実際に“全社”を変革しようとしていることが分かりました。（下記図参照）

全社変革プロジェクトで成果を創出するには部門に閉じた取り組みではなく、事業部門を含む数多くの部門を横断した取り組みとすることが重要であり、そのような変革プロジェクトを横断・掌握して推進できる人材としてCFOが適任であることを示唆していると考えます。

積極的に全社変革プロジェクトの推進に取り組む先進的な企業を見てみると、CFOがSKUポートフォリオ最適化などの事業に関わる全社変革プロジェクトを主導するとともに、自身が主導していないプロジェクトに対しても期待効果が創出されるための仕掛けを導入していることが分かりました。

どちらの場合においても、CFO配下に全社変革プロジェクトによる財務効果の創出確度やその進捗を検証するResult Deliveryチームを派遣し、期待効果に対し必要十分な取り組みとなっているか・期待通りの財務効果が出ているかを可視化することで、効果に基づくプロジェクトマネジメントを可能としていました。

事例：全社変革推進に向けたCFOチーム

事業価値や業績向上を支援するFP&Aチームに加え、Result DeliveryチームをCFO配下に持ち、全社変革プロジェクトに派遣することを通じて、価値創出マネジメントを行う先進的な事例があります。

Result Deliveryチームは、プロジェクトの期待効果の算出式を定義しオペレーションKPIと紐づけることで、期待効果に対し十分な取り組みとなっているかの検証や、取り組みの結果が財務効果創出に繋がっているかの検証を行います。

これを支えるために、財務データのみならず全社オペレーションデータを統合したデータベースと分析チームまでを配下に置いています。（下記図参照）

CFOが主導するプロジェクトにおいては、プロジェクト体制の中にResult Deliveryチームを配置し、そのチームから共有される効果の進捗や分析結果を基に、CFO自らが追加対応の必要性などを判断します。

CFOが主導しないプロジェクトでは、CFOチームからResult Deliveryチームを派遣し、CFOに対しても進捗を報告させるダブルレポートラインを構築しています。これによりCFOは自身が主導しないプロジェクトの効果創出状況を把握でき、プロジェクト横断での投資優先度などの判断、価値創出マネジメントが可能です。（下記図参照）

このような事例からも分かるように、CFOは全社パフォーマンスを掌握・管理することから、全社変革プロジェクトのオーナーとなることに留まらず、全社変革プロジェクトを横断して企業価値創出をマネジメントすることで、未来の企業価値創出活動を前線指揮する立場にまで発展しつつあるようです。

日本企業におけるCFOの現状と課題

日本企業の状況を見てみると、グローバルと同様に、企業が取り組む全社変革プロジェクトの数は増加見込であり、CFOは全社変革プロジェクトを担う役割となっています。

しかし、その取り組み内容をみてみると、グローバルとは大きな隔たりがあることが判明しました。

グローバルの先進企業と比べて日本企業のCFOは、特に事業フロントにインパクトを与えられておらず“全社変革を謳うも、実態は部門に閉じた変革”に留まってしまっているのが現状です。

他部門、特に事業部門を巻き込んだ変革を推進するためには、事業責任者と事前に目指す価値、つまりは定量的な財務効果の共有を行い、課題や取り組みの必要性を説得することが重要です。これには、財務データだけではなくオペレーションデータも含めた高品質・高鮮度のデータの活用が求められます。しかし、グローバル企業に比して日本企業のCFOはデータの質への感度が低く、定量的な価値を試算するために必要十分な財務データ・オペレーションデータを持てていません。