Płynna infrastruktura

Zbiorowe przeniesienie zmieniło sposób doświadczania produktów i usług oraz ich pozyskiwania. Łańcuchy dostaw znajdują się obecnie pod bezprecedensową presją, by sprostać nowym wymaganiom, co stawia nowe wyzwania przed modelami biznesowymi. Organizacje muszą przeanalizować swoje zasoby fizyczne i skoncentrować się na zapewnieniu maksymalnie atrakcyjnych doświadczeń klienta na etapie bezpośrednio poprzedzającym zakup.

Wraz z mniejszą liczbą osób odwiedzających sklepy zmniejszyła się liczba ważnych węzłów miejskich. Jak pokazuje nasz trend zbiorowego przeniesienia, dom stał się obecnie witryną sklepową. Wiele osób pragnie, aby uczucia, które towarzyszą dostawie zakupionego online produktu, były porównywalne z tymi, które odczuwają podczas transakcji dokonanej w sklepie. Ponieważ ludzie są w dużej mierze rozczarowani obecną sytuacją w tym zakresie, dostrzegamy tutaj ogromną przestrzeń wykorzystania nowych możliwości.

Nowe wzorce zachowań zakupowych przełożyły się na jednorazowe wydatki dla detalistów i doprowadziły do pojawienia się nowych kosztów obsługi. Ludzie robili wiele zakupów naraz i w tych samych miejscach – kupowali owoce i detergenty w tym samym sklepie spożywczym albo sukienki i buty w tej samej galerii, dzięki czemu marki mogły liczyć na lepsze wyniki sprzedażowe, polegając na stworzonym przez siebie ekosystemie. Obecnie ekosystemy stały się rozdrobnione, generując dodatkowe koszty, związane na przykład z marketingiem, pakowaniem, dostawą, obsługą klienta oraz przetwarzaniem zwrotów czy uzupełnianiem zapasów.

Oczekiwania klientów są przyczyną wielu wyzwań, z którymi firmy muszą się zmierzyć. Zaliczamy do nich sposoby uzyskania wartości z istniejących zasobów oraz metody współdziałania w ekosystemie z innymi przedsiębiorstwami i zarządzanie doświadczeniami klientów, które nie podlega już dłużej wyłącznej kontroli konkretnej firmy. Dostrzegamy tu także potrzebę projektowania w taki sposób, by zapewnić odporność na zmieniające się dynamicznie realia.

Firmy muszą ponownie przemyśleć pozycję łańcuchów dostaw w ramach swojej działalności i priorytetowego podejścia do sposobu wykorzystania posiadanych zasobów. W Stanach Zjednoczonych, na przykład, Lululemon Athletica ponownie otworzyła swoje sklepy nie dla klientów indywidualnych, ale dla pracowników, aby szybciej realizować zamówienia składane online.

Ważne jest, aby być otwartym na budowanie strategicznych relacji, które pozwolą w optymalny sposób wykorzystać dostępne zasoby. W Azji JD.com uruchomił inicjatywę „expert to domestic”, aby pozwolić producentom otwierać nowe sklepy na swojej platformie i korzystać z oferowanych usług marketingowych, logistycznych i dostawczych.

Firmy powinny analizować nowe modele biznesowe. Modele abonamentowe zyskiwały na znaczeniu nie tylko w trakcie przymusowej kwarantanny, ale także po jej zakończeniu. Na przykład Pret a Manger uruchomił program subskrypcji kawy, aby skusić klientów do ponownego wznowienia regularnych wydatków.

Firmy muszą na nowo wyobrazić sobie łańcuch dostaw jako siłę napędową wzrostu. Popyt na personalizację jest szansą, która wymaga większej elastyczności i responsywności w tym obszarze.

Konieczność przemyślenia na nowo swoich łańcuchów dostaw daje firmom możliwość rozważenia zrównoważonych alternatyw.

Organizacje powinny budować zwinność i odporność swoich łańcuchów dostaw, aby zyskać możliwość szybkiego dostosowywania się do zmian. Nie chodzi tu jednak tylko o zarządzanie kolejnymi zmianami spowodowanymi pandemią. Chodzi raczej o zabezpieczenie działalności na przyszłość – zwłaszcza w kontekście postępujących zmian klimatu