テクノロジー主導型CEOの5つの特徴

テクノロジー主導型CEOになるための最初のステップは、新時代における企業の成功がまず自分自身から始まると認識することです。AIのような最先端テクノロジーが競争環境を塗り替える中、CEOには「聞きかじりの知識」以上の理解が求められます。大規模言語モデル、デジタルツイン、ロボティクスといったテクノロジーの限界を理解することは、単に「有用」なだけでなく、「不可欠」なのです。テクノロジーはもはや支援機能ではありません。戦略、オペレーション、成長の「根幹」なのです。

テクノロジー主導型となるためには、CEOは自ら時間を割いてシステムの仕組みを学び、それがビジネスの機会や課題をどう解き明かすのかを理解しなければなりません。プロンプトエンジニアリングを理解し、データ構造がモデルの精度にどのように影響するかを把握し、技術的なリスクと可能性に精通するリーダーは、より迅速で鋭い意思決定を下せる優位的な立場にあります。そして何より、変革の旗振り役として、揺るぎない信頼を得ることができます。テクノロジーが急速に進化する今、CEOは「能動的な学習者」として先陣を切る必要があります。経営チームのペースメーカーとなり、継続的な学習は他者に委ねるタスクではなく、リーダーとしての責務であることを明確にするのです。

組織文化の最も強力な変革は、トップが自ら学び、試行錯誤する姿を見せたときに起こります。新技術を迅速に試す企業へと変わるためには、CEOが率先してこう問いかける文化を作らねばなりません。「これまで不可能だと思われていた壁を、なぜテクノロジーを使って突破できないのか？」と。

こうしたCEOたちは、破壊的なビジネスモデル、イノベーション、テクノロジー、データ、そしてエコシステムの習得に、自らの時間を投資しています。彼らはテクノロジー分野における世界のリーダーになるというビジョンを掲げ、それに向けた戦略を描きます。通信大手TelstraのCEO、Vicki Brady氏のように、新しいテクノロジーのビジネス活用を学ぶために、（単発のセッションではなく）経営合宿の全日程を費やすリーダーさえいます。

CEOが「実践」を通じてリードするとき、テクノロジーは「全員の仕事」になります。この変化は、組織に熱量をもたらし、従業員は「試し、失敗し、適応してもよい」と感じるようになります。その結果、企業はテクノロジーを「保守的な最適化」に使う段階から、ビジネス基盤そのものを「再創造」する段階へと進化します。今日の環境において、この「組織文化という基礎体力」こそが究極の差別化要因となるのです。

マイクロソフトのSatya Nadella氏による変革は、組織文化変革における最高のお手本です。彼がCEOに就任した際、マイクロソフトはクラウドと消費者向けテクノロジーで後れを取っていました。Nadella氏は文化を「すべてを知る（know-it-all）」から「すべてを学ぶ（Learn-it-all）」へと転換させました。リーダーたちに既成概念を疑わせ、スピードを求めました。成功していた製品を廃止し、チームを再編し、変革に抵抗する幹部を更迭するなど、大胆な決断を下しました。Nadella氏のリーダーシップは単なる戦略的なものではなく、文化的なものでした。彼は、激変する世界に追随できる「学習エンジン」を構築したのです。

この文化的なシフトに、技術者としてのバックグラウンドは必要ありません。必要なのは信念です。CEOは、自社の未来は競合他社よりも早く学習できるかに依存していると信じ抜かなければなりません。多読し、さまざまなツールを試し、現場の最前線に立ち続けることで、自らがその行動の模範となるのです。最も成功した再創造は、新製品から始まるものではありません。それは「新しい思考様式」から始まり、CEOの日々の行動によって強化されていくものです。

今日、多くのCEOはチームに対し、テクノロジーを活用して業務を改善するよう強く求めています。しかし、テクノロジー主導型のCEOは、より抜本的なアプローチをとります。彼らはテクノロジーを、企業が価値を創出し、それを顧客に届ける方法を根本から見直すための触媒として使うのです。こうしたCEOにとっての好機とは、単に古いモデルをデジタル化することではありません。モデルそのものを再創造することです。CEOは、テクノロジーを単なる戦術的なツールと見なすのをやめ、新たな戦略的アーキテクチャの土台として扱う必要があります。

つまり、真に重要なことに時間を割くということです。CEOの焦点は、市場やモデル、そして企業の方向性を一変させるような変革への賭けに向けられるべきです。あって当たり前なアプリケーションも依然として重要ですが、それらはチームに任せることが可能であり、またそうすべきです。しかし、テクノロジーが持つ長期的な戦略的可能性を構想し、それにコミットし、自ら形作っていく責任だけは、誰にも委譲できません。

サノフィのCEOであるPaul Hudson氏のリーダーシップは、創薬・開発の初期段階から製造・供給に至るまで、AIを組織全体に統合する独自のプラットフォームの開発を推進しました。その過程で、Hudson氏はサノフィをデータ駆動型のイノベーションプラットフォームとして再定義しました。この科学モデルへのインパクトは、開発タイムラインを加速させ、新薬の成功確率を高めました。Hudson氏は、エンドツーエンドの統合へのコミットメントと、AIによる新たなインサイトとリソース再配分こそが局面を一変させるという認識を共有し、経営幹部から強力な指示を取り付けたのです。

こうしたCEOたちは、テクノロジーを用いて第一原則に立ち返る意欲を持っています。彼らはこう問うのです、「もしゼロから始めるとしたら、テクノロジーネイティブの世界において、このビジネスはどのような姿になるだろうか？」と。その回答が、基幹システムの再設計、組織ロジックの書き換え、そして新たな成長のエンジンの創出へと彼らを導くのです。

伝統的に、CEOはデータを意思決定のための判断材料の一つとして捉えてきました。しかし、もはやその認識では通用しません。データは、企業が保有する最も強力な戦略資産の一つとなっています。それはまったく新しい製品、サービス、収益モデルを生み出す力を持っています。しかし、その価値を引き出すには、CEO自身がビジョンを持つ必要があります。データ戦略は、サイロ化したインフラの奥底に埋もれさせたり、政治的な後ろ盾を持たない最高データ責任者に丸投げしたりするのではなく、経営アジェンダそのものとして扱われるべきです。

今や、一部のCEOは事実上の最高データ責任者として振る舞っています。彼らは再創造のために、構造化データ、非構造化データ、合成データ、外部データをいかに組み合わせるべきかを理解しています。また、データを取り巻く法的、規制的、倫理的、政治的な課題を把握し、それらをどう舵取りすべきかを熟知しています。さらに重要なのは、彼らがデータを単なるITの課題としてではなく、価値創造と持続的な差別化のための原材料と見なしている点です。CEOだからこそ、サイロの解体と全社的なデータプラットフォームへの投資を加速させることができます。

部門の壁を越え、評価制度やインセンティブを再設定する権限を持つのはCEOだけです。だからこそ、データをサイロに閉じ込めている組織的慣性を打破するのもCEOの役目です。トップによる介入がなければ、データ戦略は縄張り争いや優先順位の不一致によって分断され、頓挫してしまいます。

統一されたデータ戦略を自ら先頭に立って推進することで、CEOは組織の足並みを強力に揃えさせることができます。全社規模のプラットフォームへの投資を加速させ、インサイトとイノベーションを拡大するために必要なスピードと信頼をもって、組織がデータを共有、管理、活用できる状態を作り出します。こうすることで、俊敏性、自動化、成長のためのデジタル基盤を築くのです。

スペインの銀行大手、Banco Bilbao Vizcaya Argentaria（BBVA）のCEO、Onur Genç氏の例を見てみましょう。彼は、銀行業務を単にデジタル化したのではなく、再定義しました。Genç氏は外部データと内部データを融合させることで、顧客オンボーディング（口座開設等の手続き）に要する時間を数日から数分へと劇的に短縮しました。BBVAは過去4年間でデジタル経由の販売を倍増させ、現在では売上の70%がデジタルチャネルによるものとなっています。

テクノロジー人材こそが、新たな「勝敗を決する鍵（Kingmaker）」です。破壊的な価値を創造できる優秀なエンジニア、データサイエンティスト、AIスペシャリスト、そして幹部を惹きつける企業こそが勝利を手にします。しかし、こういった人材は、「改善レベルの仕事」や組織図の末端に埋もれるような環境には見向きもしません。彼らは自分の専門性を評価してくれるリーダーと共に、真のインパクトを生む有意義な課題に挑みたいと願っています。だからこそ、今日のCEOは自らが「磁石」となり、トップ人材の採用維持、そして権限付与に直接乗り出す必要があります。

これは、もはやトップレベルの技術人材採用をCIOやCHRO（最高人事責任者）、あるいはその部下たちに「丸投げ」してはならないことを意味します。デジタルによる破壊的変革が進む世界で、シニアテクノロジーリーダーを惹きつけるには、CEOによる直接的かつ継続的な関与が不可欠です。ポストに空きがあるかどうかにかかわらず、少なくとも月に一度は、社外の著名な技術系幹部と会うべきです。それが「局面を変える人材」との関係を築き、採用するための布石となるのです。

こうした対話は、「単なる条件交渉」であってはなりません。戦略的であるべきです。CEOは自らの言葉で、業界の未来に対する説得力あるビジョンを語り、ハイパフォーマンスな環境で育った技術者が、経営陣や取締役の一員として、いかにビジネスの再創造に貢献できるかを、熱く説く必要があります。

経営チームや取締役にテクノロジーへの深い理解がなければ、CEOが大胆な「技術への賭け」に出ようとしても支持を得ることは難しいでしょう。戦略的な再創造にはビジョンだけでなく、リスク、ツール、そして変化のスピードを理解する「盟友」が必要です。そして適切な人材を迎え入れたなら、CEOの関与はさらに深まるべきです。シームレスな統合を図り、彼らが初日からインパクトを出せるよう、隔週でのチェックインなどを通じて伴走するのです。

次に、CEOはトップの技術力を、一貫性のあるガバナンスで支える必要があります。他の経営幹部がどう貢献するかを明確にせず、説明責任をたった一つの役職に押し付けるのは避けるべきです。役割の共有、明確な権限、そして規律ある連携がなければ、改革の勢いは失速します。

前述のグローバル小売企業のCEOは、人材とガバナンスの両面でこの「ハンズオン・アプローチ」を体現しています。彼は新世代の技術リーダーを招聘して、デジタル戦略を一新し、単に雇用するだけでなく、彼らに権限を委譲しました。業務を再編し、社風を変革し、一流の人材を惹きつける環境を整えたのです。技術リーダーを意思決定の中枢に据えることで、彼はテクノロジーが単なる後付けにならないよう保証しました。その結果、テクノロジーは同社の成長エンジンとなったのです。

高度なテクノロジーが、企業のパフォーマンスの限界を押し広げているのも事実です。これを理解するCEOは、単にツールを導入するだけでなく、仕事のあり方そのものを再構築しています。インテリジェントなボットであれ次世代ロボットであれ、彼らは自動化を通じてコストを削減し、組織能力を強化しています。経営層から、人と機械の協働が進む現場の最前線に至るまで、テクノロジーがどこで「テコ」として働くかを理解する必要があります。こうしたリーダーは、未来を自ら形作ることで、従業員にテクノロジーへの抵抗感ではなく、その未来で働きたいという意欲を抱かせるのです。

例えばある製薬会社では、臨床試験の意思決定の場にロボットが同席しています。ロボットに議決権はありませんが、判断材料を提供します。膨大な科学文献と内部データを読み込むことで、人間だけでは不可能なインサイトを提示するのです。結果として、より良い意思決定がより迅速に行われます。これは、CEOがボットを研究開発の中枢に据えるという大胆な決断を下したからこそ実現しました。

保険業界では、AIGの会長兼CEO、Peter Zaffino氏が同様の道を歩んでいます。彼はこの保険大手において、引受業務を自動化したのではなく、劇的に強化したのです。彼は引受業務こそがビジネスの核であることを明言し、最先端のデータツールで担当者を武装させました。その結果生まれたのは、従業員の切り捨てではなく、能力の拡張でした。人間の判断力と機械の知性の融合は、CEOが技術人材を目に見える形で最優先事項とし、自ら革新的な行動を示して初めて可能になるのです。

より広く見れば、先進的な企業は人間の判断と機械のスピードを融合させたAIシステムに投資しています。ワークフローを新設し、スタッフを再教育し、評価精度を調整しています。人を置き換えるのではなく、人を拡張しているのです。このニュアンスを真に理解しているCEOこそが、未来を切り拓くことができます。

企業はもはや、孤立してイノベーションを起こすことはできません。最も成功しているCEOは、「自社の枠（Four Walls）」を超えて、より広範なテクノロジーエコシステムと定期的に関わっています。テックジャイアントやテクノロジーサービス企業と提携し、スタートアップに投資し、最先端のケイパビリティを獲得しています。彼らは、いつ自前で作るか（Build）、いつ買うか（Buy）、いつ協業するか（Collaborate）の判断の勘所を理解しており、極めて精緻な意思決定を行っています。

CEOは、エコシステムパートナーや買収候補のテック企業と、週次レベルで対話を重ねるべきです。これらの会議は、単なる取引の査定ではありません。共同ビジョンを描き、最前線でのイノベーションを起こし、市場投入の優位性を確立するために不可欠です。「リードする」とは、外部の協力者と膝を突き合わせて取り組むことを意味します。ソリューションを共同開発し、共同投資を行い、ロードマップをすり合わせ、優先順位の変化に応じてパートナーを密接に繋ぎとめるのです。自ら深く関与するCEOは、信頼を勝ち取り、実行を加速させ、最重要イノベーションネットワークの中心に自社を位置づけることができるのです。

ロレアルのCEO、Nicolas Hieronimus氏は、その鮮烈な好例です。エヌビディアおよびマイクロソフトと提携し、テクノロジーとコスメティックサイエンスを融合させた「ビューティー・テック・エコシステム」を創り上げました。この提携により、ロレアルは顧客の美容体験をリアルタイムでパーソナライズするAI搭載ショッピングツールを立ち上げました。Hieronimus氏は、すべてを自前主義で進めようとはしませんでした。社内の強みと社外のイノベーションを融合させ、エコシステム全体を指揮したのです。

Siemensの社長兼CEO、Roland Busch氏も、同様の道を歩みました。彼はエヌビディアとのパートナーシップを拡大し、同社の高速演算技術（アクセラレーテッド・コンピューティング）を、産業用プラットフォーム「Siemens Xcelerator」に接続しました。このエコシステムは、テクノロジーで強化された製品設計や工場シミュレーションを設計、運用、改善するためのコアケイパビリティをSiemensにもたらします。

こうした経営幹部は、今日の経済において競争優位を築くには、自社資産と同様にエコシステムをマネジメントする必要があると理解しています。CEOの役割とは、企業を率いるだけでなく、未来が創られつつあるネットワークの中に、自社を織り込んでいくことなのです。