RELATÓRIO DA PESQUISA

Resumo

Resumo

  • Hoje, todas as companhias são tecnológicas; todos os CEOs são tech CEOs. A trilha tecnológica que você seguir agora determinará mais definitivamente do que nunca o sucesso financeiro da sua empresa.
  • Nossa pesquisa, baseada no mais abrangente estudo de sistemas empresariais feito até hoje, mostra que a maior parte dos CEOs não está conseguindo extrair o valor por inteiro dos seus investimentos em TI.
  • O estudo também identifica o que as empresas que conseguiram obter retorno máximo fizeram diante de cinco pontos-chave de decisão para a inovação corporativa: Progress, Adaptation, Timing, Human+machine workforce e Strategy (PATHS).
  • Ao saber o que decidir nestes momentos-chave, as empresas líderes estabelecem modelos de inovação que impulsionam os Future Systems – sistemas que são sem limites, adaptáveis e radicalmente humanos.


Tecnologia certa, aplicação errada? Seus investimentos em TI não conseguem criar valor real?

Hoje em dia, todas as empresas são empresas de tecnologia. Todos os negócios em todas as indústrias estão se voltando para a inovação sustentada por tecnologia a fim de romper o competitivo status quo.

Mas, de acordo com nossa pesquisa – a maior já feita sobre sistemas empresariais –, a grande maioria das empresas não consegue extrair o valor por inteiro de seus investimentos em tecnologia.

Right tech, wrong application? Are your tech investments failing to create real value?
O que está acontecendo? A maioria das empresas toma decisões razoáveis sobre como conduzir seus investimentos em TI. À medida que estas escolhas “razoáveis” vão se somando, elas criam o que chamamos de “lacuna de alcance da inovação”. É a diferença entre o valor potencial de seus esforços e o retorno efetivamente obtido.

Pressionados para se moverem com agilidade, os executivos C-level encarregam seus diretores de unidades de negócio, de produção ou regionais para tomar as decisões de caráter tecnológico que afetam suas áreas. Isso funciona bem no curto prazo. Mas resulta em diversos (ou muitos) sistemas altamente customizados e arraigados operando em setores isolados da organização.

Estes sistemas não se falam entre si, num momento em que a natureza da inovação tecnológica é cada vez mais dependente de plataformas, ecossistemas e grandes variedades de dados conectados para alimentar sistemas de IA.

A informação que poderia ser a fagulha para fazer disparar a inovação não é compartilhada. Até projetos-pilotos muito bem-sucedidos não conseguem ser escalados pela empresa. Ao longo do tempo, vai ficando cada vez mais difícil atualizar e modificar esses sistemas para que performem como deveriam, por causa do grau de customização que sofreram.

Se a situação se mantiver assim, os CEOs correm um sério risco de falhar. Eles precisam entrar na trilha rumo aos Future Systems. É uma abordagem radicalmente diferente – e um multiplicador de inovação e valor.

O que são Future Systems? Pontos-chave
Sem limites Sistemas sem fronteiras derrubam limites entre:
  • O acervo de TI (dados, infraestrutura, aplicativos)
  • Humanos e máquinas
  • Silos organizacionais e setoriais
Adaptáveis Sistemas adaptáveis oferecem escalabilidade e agilidade estratégica:
  • Eles se adaptam perfeitamente à mudança do negócio e da tecnologia
  • Eles têm arquiteturas vivas e flexíveis e novas formas de proteger e formatar dados
Radicalmente humanos Future Systems podem ser radicalmente humanos:
  • Eles empoderam humanos a interagir com máquinas, por exemplo, por meio de conversação natural e simples contatos
  • Eles adaptam-se aos humanos, não o contrário

Deixando as demais para trás:
Líderes vs. Retardatárias e Medianas

Estabelecemos o que deveria ser uma ótima trilha para investimentos em tecnologia. Primeiro, pesquisamos mais de 8.300 companhias, identificando e separando aquelas que conseguem extrair o máximo de seus investimentos em TI (as “Lideres”) das demais.

  • LÍDERES: Representando apenas 10 por cento do grupo inteiro, estas companhias obtêm crescimento de receitas mais de duas vezes maior do que o índice das 25% que ficaram na base do estudo (as Retardatárias).
  • RETARDATÁRIAS: Em 2018, este grupo deixou pra trás 15 por cento das suas receitas anuais. Se ambas, Líderes e Retardatárias, continuarem nesta trajetória atual, o custo será de 46 por cento para as receitas das Retardatárias em 2023.
  • MEDIANAS: Esta parcela – as 20 por cento intermediárias do nosso estudo; aquelas entre os percentuais 40 e 60 – alcança um crescimento de receitas maior do que uma vez e meia o índice das Retardatárias. Mas ainda as Líderes crescem 50% mais rapido do que as Medianas.

Paul Daugherty

Chief Technology and Innovation Officer


Bhaskar Ghosh

Group Chief Executive Accenture Technology Services


James Wilson

Managing Director, IT and Business Research

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Introdução ao PATHS – sua rota para investimentos em tecnologia bem-sucedidos

Nossa pesquisa revelou os cinco pontos-chave de decisão pelos quais os CEOs passam quando investem em TI. Fazer as escolhas certas nestas áreas é a forma das Líderes estabelecerem modelos de inovação eficazes e construirem Future Systems – e obterem o valor máximo dos seus esforços.


Os pontos são Progress, Adaptation, Timing, Human + machine workforce and Strategy (PATHS – ‘caminhos’ em português):


  • As Líderes perseguem a ação que criará um pilar, de forma a permitir que a organização compartilhe e escale inovações repetidas vezes pelas unidades de negócio e diferentes processos.
  • As Retardatárias na maior parte das vezes escolhem soluções fáceis que acabam por criar sistemas em silos. Por vezes, elas optam por não decidir nada, mantendo a situação do jeito que está.
  • As Medianas tendem a misturar e combinar, o que não deixa de ser custoso, mesmo quando alcançam resultados razoáveis no curto prazo.

A opção mais difícil é a melhor escolha em muitas das vezes

Pontos de Decisão Soluções Razoáveis e Ideais
Progress (Progresso): Quão extensivamente/amplamente deveríamos introduzir novas tecnologias para melhorar os processos de negócio na empresa?
  • Opção 1: Transformar processos de negócio mais óbvios, i.e, processos voltados para os clientes
  • Opção 2: Construir centros de inovação para transformar múltiplos processos
  • Opção Ideal: Reimaginar processos de negócio para o futuro e mirar em múltiplos processos com as mesmas tecnologias
Adaptation (Adaptação): Como adaptar nossos atuais investimentos em TI às necessidades mutantes da empresa?
  • Opção 1: Remendar sistemas legados
  • Opção 2: Transferir ações para a nuvem
  • Opção Ideal: Desacoplar do legado e transformar com a nuvem
Timing of Tech Adoption (Hora Ideal para a Adoção Tecnológica): Como sequenciar e programar adequadamente nossa adoção de novas tecnologias?
  • Opção 1: Experimentar novas tecnologias de ponta
  • Opção 2: Apostar em tecnologia setorial, customizada
  • Opção Ideal: Identificar tecnologias fundamentais (de propósito amplo), priorizar sua adoção em termos de timing e processos objetivados
Human + Machine Workforce (Equipes de Humanos + Máquinas): Como ativar e capacitar nossa força de trabalho para usar a tecnologia de forma ampla?
  • Opção 1: Confiar no treinamento tradicional e periódico de novas tecnologias (aulas padronizadas ou módulos de aprendizado online)
  • Opção 2: Individualizar os treinamentos, permitindo aos colaboradores aprender no seu próprio ritmo
  • Opção Ideal: Entregar treinamento ampliado com recursos técnicos de tecnologias do futuro (IA, automação e empírico, personalizado)
Strategy (Estratégia): Como devemos gerir intencionalmente a interseção de estratégia de negócio com estratégia tecnológica?
  • Opção 1: Permitir às áreas de negócio destacar de maneira rápida e independente seus pontos mais críticos e problemáticos
  • Opção 2: Conceber uma estratégia de TI para explorar objetivos de negócio ambiciosos como novos modelos de negócio ou mercados adjacentes
  • Opção Ideal: Construir sistemas de TI sem limites, adaptáveis e radicalmente humanos que explicitamente permitam escala e agilidade estratégica

PROGRESS (PROGRESSO):
Quão amplamente você planeja introduzir novas tecnologias na sua empresa?

Novas tecnologias, incluindo IA e cloud, abrem quase infinitas possibilidades de transformar processos de negócio, diminuindo custos de análises e computacionais.

No entanto, as Retardatárias e até as Medianas normalmente optam por aplicá-las em apenas alguns processos, geralmente no marketing e nas vendas.

Mesmo quando companhias criam hubs e flexibilizam silos organizacionais, elas não estabelecem conexões dos hubs para outras partes da organização ou cadeia de valor. Ao fazerem isso, elas não conseguem transferir/estender inovações pela empresa, limitando assim o valor que extraem das novas tecnologias.

  • As Líderes transformam duas vezes mais processos que as Medianas e três vezes mais que as Retardatárias.
  • Quando considerando cada processo, as Líderes também se perguntam quais outros processos poderiam alavancar essas mesmas tecnologias. Elas sempre miram as implicações mais amplas de um investimento.


ADAPTATION (ADAPTAÇÃO):
Seus investimentos atuais em TI podem se adaptar às necessidades de mudança do negócio?

Garantir que sistemas de TI podem se adaptar e responder às mutantes condições do mercado parece uma prioridade óbvia. No entanto, na maior parte das empresas, não é. Guiadas por preocupações de segurança, por exemplo, as Retardatárias podem escolher remendar um sistema legado. Se é verdade que o remendo pode funcionar naquele momento, ele trata o sintoma, mas não o problema em si.

Elevar e transferir aplicações para a nuvem – a escolha de várias Medianas – é melhor, mas ainda assim em parte. Migrar para a nuvem reduz custos computacionais e de armazenagem de dados. Mas não garante agilidade estratégica.

  • Oitenta e três por cento das Líderes no nosso estudo concordaram que é importante dissociar dados de infraestrutura legada, em comparação com 61% das Medianas e somente 37% das Retardatárias.
  • As Líderes veem a nuvem não só como um data center. Elas a enxergam como uma catalisadora para a inovação, derrubando silos e aproximando negócios.


TIMING (A HORA IDEAL):
Qual a sequência, o roteiro e o cronograma para a implantação das novas tecnologias?

Retardatárias e Medianas tomam uma atitude de espera. Foi isso que descobrimos quando perguntamos às companhias no nosso estudo sobre a adoção de 28 tecnologias diferentes.

A maioria das Retardatárias, por exemplo, experimenta tecnologias de vanguarda, mas não planeja nem cogita levá-las adiante corretamente.

Medianas podem se engajar em experimentações pioneiras e também dobrar suas apostas sobre tecnologias customizadas e específicas do seu setor. Ambas as opções são sensatas mas não ótimas: deixar de sequenciar a adoção profunda de tecnologia faz diminuir os retornos dos investimentos em TI. Apostar nos sistemas específicos do setor pode deixá-las isoladas de certas tecnologias mais abrangentes e pode inibi-las de combiná-las no futuro.

As Líderes adotam mais e de forma mais rápida novas tecnologias do que o resto das companhias. E antes mesmo de escalá-las, elas instalam os sistemas sobre os quais precisam capitalizar.

Considere SaaS, software como serviços na nuvem.

  • Cerca de 20% das Líderes adotaram SaaS cinco anos atrás, comparadas com 9% das Medianas e 8% das Retardatárias.
  • Atualmente, 9 em cada 10 das Líderes confiam em sua expertise em SaaS, comparadas a 71% das Medianas e 29% das Retardatárias.


HUMAN + MACHINE WORKFORCE (EQUIPES DE HUMANOS + MÁQUINAS):
HComo você ampliará as capacidades das suas pessoas por meio da tecnologia?

A escolha mais tentadora para as Retardatárias é confiar em regimes de treinamento antigos e genéricos. Isso acontece porque elas costumam acreditar que podem recrutar profissionais já treinados quando são exigidas novas competências. Mas a realidade é que agora as competências atingem a obsolescência rapidamente e a descrição das vagas de trabalho evolui mais rápido do que nunca.

  • As Medianas preferem combinar as necessidades individuais dos funcionários com os modelos de treinamento mais apropriados. Mas essa abordagem não necessariamente resolve a necessidade dos profissionais de estarem capacitados a trabalhar com as tecnologias avançadas do futuro.
  • Oitenta e seis por cento das Líderes usam aprendizagem experimental combinada com tecnologias inteligentes, como IA, Analytics e ML, para analisar e compatibilizar treinamentos dos funcionários com as capacidades exigidas pelo cargo e até reescrever as descrições da função, comparadas com 60% das Medianas e 35% das Retardatárias.
  • As Líderes usam tecnologias a fim de tornar o trabalho mais envolvente e simultaneamente obter ganhos de eficiência. Em suma, essas atividades reforçam suas relações com os funcionários.


STRATEGY (ESTRATÉGIA):
Como alinhar as estratégias de negócio e de TI?

As decisões sobre Progress, Adaptation, Timing e the Human + Machine Workforce convergem para o quinto e último ponto de decisão: Strategy (Estratégia). A forma usada por uma companhia para costurar seus investimentos em TI irá determinar quão preparada ela está para antecipar a disrupção e aproveitar as oportunidades.

Quando as Retardatárias permitem às unidades de negócio resolverem seus problemas específicos (a primeira opção), elas estão democratizando efetivamente a TI. Essa abordagem permite às unidades se mover rapidamente. Porém, leva à “TI sombria" (‘shadow IT’), gerida por gente de fora do departamento de TI. Como resultado, os sistemas deixam de operar entre si, inibindo a agilidade estratégica.

O mesmo acontece ao se concentrar na entrada em mercados vizinhos ou explorando novos modelos de negócio. O problema é que a disrupção pode vir de qualquer lugar, não necessariamente dos mercados onde a empresa já está presente.

  • As Líderes adotam uma estratégia de TI construída sobre sistemas que são sem limites, adaptáveis e radicalmente humanos
  • Dessa forma, elas posicionam suas áreas para que se tornem cada vez mais ágeis e prontas para inovar em escala dentro da empresa.
  • Elas também gerem os investimento tecnológicos e monitoram seu valor até para áreas relativamente novas. Noventa e quatro por cento das Líderes perseguem o valor da automação baseada em IA, contra 76% da Medianas e apenas 47% das Retardatárias


Inicie com Future Systems: Três passos essenciais

Ainda não está no caminho (PATHS) para Future Systems? Veja aqui como se preparar para o sucesso, estando pronto para enfrentar decisões em todas as conjunturas:

Avalie a situação atual da sua empresa

Identifique os investimentos em TI que são específicos para processos, geografias e funções. Meça seus retornos decrescentes e custos de oportunidade.

Reconsidere seus
investimentos em tecnologia que afundaram

Quais investimentos podem ser consolidados ou aplicados em outras partes da empresa para impulsionar eficiências e melhorar os resultados? Dê esse passo junto com seus líderes de TI (inclusive seus Chief Digital Officer, Chief Information Officer, Chief Analytics Officer e, caso você já tenha um, seu Chief AI Officer). Alinhe também com KPIs (indicadores-chave de performance) para acompanhar o progresso.

Desenhe uma nova
estratégia de Futuros Sistemas

Uma que esteja baseada em necessidades de toda a empresa e possa ser adaptada à mudança da natureza de funcionários, parceiros e hábitos dos clientes. Demonstre o caso financeiro em termos de contribuição para o crescimento marginal e das receitas. Revisite a estrutura do PATHS sempre que você se deparar com uma nova decisão de investimento em tecnologia. Lembre-se que não basta tomar decisões razoáveis. Nem é suficiente estar alinhado com seus líderes de TI nas decisões. Existe um perigo real de que todos possam estar de acordo com uma escolha perfeitamente justificável, porém não ideal.


As Líderes levam vantagem e não vão ficar paradas

As companhias que esperam para construir Future Systems vão achar cada vez mais difícil fazê-lo. As Líderes gozam de uma vantagem considerável e não vão ficar paradas. Os sistemas de que dispõem são especificamente desenhados não só para acomodar inovações em tecnologia e sua aplicação, mas também para criar essas mesmas inovações e escalá-las por toda a empresa. Os seus sistemas deveriam fazer o mesmo.


Nosso Diagnóstico de Future Systems, baseado em 1,6 milhão de data points de mais de 8.300 companhias e processados por modelos econométricos e de árvore de decisão, podem recomendar um plano customizado para guiar empresas na sua evolução para futuros sistemas.

Sobre a pesquisa

Nosso estudo envolveu o engajamento de altos executivos de mais de 8.300 organizações de 20 setores, em 20 países. Metade desses executivos tem funções tecnológicas, e metade, não; 885 são CEOs.

Coletamos dados sobre a adoção de certas tecnologias, sua penetração (a extensão do seu uso na empresa inteira) e as mudanças culturais (por exemplo, mudanças no mindset em torno de experimentação e colaboração) feitas pelas empresas ao adotarem tais tecnologias. Depois, pontuamos as companhias conforme esses três fatores, chamando as 10% superiores de Líderes e as 25% inferiores de Retardatárias. Aquelas que ficaram entre as posições percentuais 40 e 60 apelidamos de Medianas.

Somente 8% dos CEOs entrevistados atuam em companhias do grupo das Líderes.

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