Présentation de l’étude

Les nouvelles règles du jeu

Les nouvelles règles du jeu

  • La complexité de la disruption actuelle met les dirigeants au défi de transformer l’entreprise, l’équipe dirigeante et eux-mêmes.
  • Les dirigeants doivent travailler en collaboration avec un groupe de clients et d’employés influents et engagés, qui apprécient les leaders au profil de compétences équilibré, de type « cerveau total » (ou « cerveau global »).
  • L’enjeu est de parvenir à une meilleure adéquation entre les compétences et comportements qu’attendent d’eux ce groupe et ce qu’ils jugent, eux, importants.
  • Ceux qui adoptent une vision « cerveau total » constatent un impact positif sur le résultat net ; ils enregistrent aussi une croissance de CA de 22 % et de rentabilité de 34 % en moyenne.
  • Trois facteurs aideront les dirigeants à développer un mode de pensée « cerveau total », qui favorisera la résolution de problèmes à fort enjeu.


Cerveau total : Un nouveau modèle de leadership

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Une pression exacerbée

Les attentes toujours plus élevées des consommateurs et la course à l’innovation entraînent des changements massifs à un rythme effréné dans tous les secteurs. La combinaison de ces forces disruptives – associées à l’explosion de la demande d’analytics générés par le machine learning, et le besoin d’approches centrées sur l’humain pour pleinement tirer profit du potentiel que représentent les clients et les employés – alimente cette irrésistible vague de changements.

Notre nouvelle étude, menée à l’échelle mondiale, s’intéresse à la façon dont les dirigeants d’entreprise doivent réagir. L’enjeu pour ces derniers étant de demeurer pertinents et crédibles, individuellement comme collectivement au sein de l’équipe dirigeante.

Les dirigeants d’entreprise sont plus que jamais sous pression, en particulier au sommet de la hiérarchie. S’ils veulent que leurs entreprises puissent réussir – mais aussi se développer réellement –, dans une ère de disruption toujours plus complexe, ils doivent apporter une réponse audacieuse, novatrice et singulière.

Les équipes dirigeantes qui adoptent un point de vue « cerveau total » et engagent délibérément leurs entreprises dans cette voie ont de meilleurs performances financières que les autres.

Sous la menace d'une avalanche disruptive

Les pressions s’accumulent et convergent vers l’équipe dirigeante comme jamais auparavant.

85%

des dirigeants affirment que l’impact disruptif des nouvelles technologies s’intensifie.

74%

affirment que l’impact disruptif dû aux nouvelles attentes des clients a augmenté au cours des trois dernières années.

72%

affirment que l’impact disruptif des nouveaux acteurs du marché s’accentue.

62%

affirment que les investisseurs font partie des parties prenantes les plus disruptives.

49%

affirment que les employés font partie des parties prenantes les plus disruptives.

Intégrer les agents positifs du changement

D’après notre étude, il existe trois groupes d’employés et de clients que les dirigeants d’entreprise ont l’habitude de gérer efficacement – nous les avons appelés les « Agitateurs », les « Marginaux » et les « Indifférents ». Enfin, nous avons identifié un nouveau groupe, les « Éclaireurs », remarquables tant par leurs spécificités que par leur influence.

Les « Éclaireurs » ont un intérêt particulier. Les membres de ce groupe se caractérisent par leur sentiment de responsabilisation et leurs motivations, ainsi que par la conviction qu’ils peuvent apporter des changements au sein des entreprises pour lesquelles ils travaillent ou dont ils sont clients. Au lieu de le considérer uniquement comme une force déstabilisatrice supplémentaire, ce « super groupe » d’employés et de clients peut être un agent positif du changement qu’il faut prendre en compte. Il représente un tiers des plus de 11 000 employés et clients que nous avons interrogés dans le monde.

Néanmoins, ce groupe est très hétérogène, offrant un large éventail de profils. Ni entièrement composés de millennials ou de membres de la génération Z, les Éclaireurs n’entrent pas dans la catégorisation démographique conventionnelle. Ils se définissent plus par un état d’esprit spécifique que par de simples données démographiques.

Si les dirigeants collaborent avec ces Éclaireurs, ils découvriront alors que ce groupe spécifique d’alliés a le pouvoir d’accélérer et de guider les changements qu’ils doivent entreprendre pour rester compétitifs.

Un Super Groupe doté de Super Pouvoirs

Les dirigeants ne peuvent ignorer le pouvoir et la force des Éclaireurs. Près des trois quarts des membres de ce « super groupe » pensent qu’ils ont la capacité d’altérer la valeur d’une entreprise si leurs attentes sont ignorées. Voilà pour la mauvaise nouvelle. La bonne nouvelle est que les Éclaireurs ont aussi une influence positive significative. En tant qu’employés, ils ont deux fois plus de chance de figurer rapidement parmi les futurs leaders et de posséder des compétences utiles. Ils ont également 67 % plus de chance d’acheter auprès d’entreprises responsables. En faisant une place aux Éclaireurs, l’équipe dirigeante peut compter sur de nouveaux alliés de taille et tracer une voie vers le changement, indispensable à leur réussite personnelle et à celle de leur entreprise.

Les attentes envers l’équipe dirigeante : un leadership de type « cerveau total »

D’après notre étude, les Éclaireurs poussent l’équipe dirigeante à trouver de nouvelles façons de diriger, de développer et de pérenniser leur organisation : ils exigent un nouveau type de leadership pour mobiliser leur enthousiasme, leurs convictions et leur potentiel. Qu’attendent-ils ? Des leaders qui ont un profil équilibré entre des compétences tournées vers l'analytics et d’autres orientées vers l'humain.

Cette vision combine les facultés du « cerveau gauche » (scientifiques), qui s’appuient sur l’analyse de données et le raisonnement critique, avec les facultés du « cerveau droit » (créatives), qui reposent notamment sur l’intuition et l’empathie. Réunir ces deux composantes est essentiel pour améliorer la résolution de problèmes complexes et la création de valeur.

Mais la majorité (89 %) des dirigeants actuels sont diplômés d’une école de commerce, d’ingénieurs ou d’une université scientifique et ont développé des compétences liées au « cerveau gauche », comme le raisonnement critique, la capacité à prendre des décisions et le pilotage par les résultats. Ils sont à l’aise avec le maniement des chiffres, des données et des statistiques. Leur science du management est fondée sur le raisonnement et l’argumentation. Ils font bon usage de ces capacités, et celles-ci seront toujours primordiales. Mais elles ne suffisent plus.

Profil de compétences « cerveau total » : combler l’écart

Les dirigeants valorisent un profil de compétences « cerveau total », moins large cependant que les Éclaireurs. Les dirigeants doivent faire mieux et se rapprocher de ce que l’on attend d’eux (voir ci-dessous le décalage de perception dans les différents pays concernés par notre étude).

De fait, les dirigeants (65 %) reconnaissent que leurs compétences associées au « cerveau droit » sont plus faibles et jugent nécessaire de les renforcer – notamment leur empathie et leur intuition – pour avoir une vision « cerveau total » bien équilibrée.

Cliquez sur un drapeau pour voir, dans chaque pays, les compétences appréciées par les Éclaireurs comparativement à celles valorisées par les dirigeants :

Cliquez sur un drapeau pour voir les compétences appréciées par les Éclaireurs comparativement à celles valorisées par les dirigeants, dans chaque pays :

PathfindersCompétences que les Éclaireurs attendent des dirigeants

C-SuiteCompétences que les dirigeants jugent importantes

USA

Le virage est amorcé. Alors que seulement 8 % des dirigeants interrogés déclarent aujourd’hui mettre en pratique une vision « cerveau total » dans leur entreprise, 82 % déclarent qu’ils ont l’intention de l’exploiter à l’avenir.

8%

ont déjà adopté une vision « cerveau total »

82%

ont l’intention d’adopter une vision « cerveau total » dans les trois prochaines années

Adopter une vision « cerveau total » du leadership est bénéfique non seulement pour diversifier la réflexion et les décisions, mais aussi pour la performance financière.

En voici un bon exemple : l’étude d’Accenture Strategy montre une corrélation entre des résultats financiers plus solides sur une période de trois ans et l’adoption par l’entreprise d’une vision « cerveau total ». Cela se traduit par une croissance du chiffre d’affaires et de la rentabilité (EBITDA) plus élevée, respectivement de + 22% et + 34% en moyenne.

22%

Augmentation de la croissance du chiffre d’affaires

34%

Augmentation de la croissance de la rentabilité (EBITDA)

Élaborer le plan, le mettre en œuvre

La marche à suivre est claire.

1. Comblez votre déficit de compétences : neuf dirigeants sur dix commencent à prendre des mesures en déployant des moyens internes et externes pour combler le déficit de compétences au sein de leur organisation. Plus de la moitié des dirigeants interrogés font état d’efforts soutenus de formation visant spécifiquement l’équipe dirigeante et 46 % font appel à de nouveaux talents extérieurs à leur organisation.

2. Redéfinissez le leadership traditionnel : tirer parti de la puissance des Éclaireurs est essentiel. En les intégrant, en leur donnant accès aux canaux traditionnellement réservés à la direction et en tenant compte de leurs idées, les dirigeants gagneront des alliés et renforceront leur légitimité. Et puisque les Éclaireurs sont deux fois plus susceptibles de donner le meilleur d’eux-mêmes s’ils sont motivés et de choisir une marque plus chère si elle respecte leurs valeurs, toute l’entreprise bénéficiera de l’intégration de ces agents naturels du changement.

3. Conduisez le changement en profondeur : la réussite est une question d’équilibre. L’équipe dirigeante doit bâtir un profil de compétences équilibré et utiliser celles-ci tant au niveau de l’entreprise qu’individuellement. Elle pourra ainsi tirer parti d’une vision « cerveau total » afin de résoudre les problèmes à fort enjeu, soulevés par les effets combinés de la disruption actuelle. En prenant les devants, ils érigeront l’intégration de compétences tournées à la fois vers les données et l’humain en nouvelle règle dans leur entreprise. Cette approche portera ses fruits à court et à long terme et améliorera la compétitivité.

À propos de cette étude

Le rapport d’Accenture Strategy « Leadership, trouver le juste équilibre : les nouvelles règles du jeu » s’appuie sur les résultats d’une vaste étude. Celle-ci comprend 200 entretiens individuels avec des dirigeants (C-suite) en Allemagne, en Espagne, aux États-Unis, en France, en Italie et au Royaume-Uni, un sondage effectué auprès de plus de 11 000 employés et consommateurs en Allemagne, en Chine, en Espagne, aux États-Unis, en France, en Italie et au Royaume-Uni, ainsi que des groupes de discussion physiques en Espagne, aux États-Unis et au Royaume-Uni. L’étude a révélé que les équipes de direction qui acquièrent, déploient, font preuve et intègrent activement un mode de pensée « cerveau total » au sein de l’organisation ont de meilleurs résultats financiers que les autres.

Peter Lacy

DIRECTEUR EXÉCUTIF SENIOR, ACCENTURE STRATEGY, ROYAUME-UNI, IRLANDE ET WEF LEAD


Katherine LaVelle

DIRECTRICE EXÉCUTIVE, ACCENTURE STRATEGY, TALENTS ET ORGANISATION, AMÉRIQUE DU NORD


Alberto Zamora

DIRECTEUR EXÉCUTIF, ACCENTURE STRATEGY, ESPAGNE, PORTUGAL ET ISRAËL

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Pour en savoir plus sur les nouvelles règles de l’implication des dirigeants, intégrant la vision « cerveau total », consultez le rapport complet ici.

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