RAPPORT DE RECHERCHE

En bref

En bref

  • Trois quarts des entreprises sont confrontés à un renforcement des exigences des clients et à l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché.
  • Elles ne parviennent pas à adapter leurs modèles opérationnels au même rythme, car ceux-ci sont généralement trop lourds, trop lents et trop coûteux
  • Pour réussir elles doivent intégrer cinq caractéristiques à l’ADN de leur modèle opérationnel : Humain. Fluide. Augmenté. Évolutif. Modulaire.


L’agilité paie

Les modèles opérationnels actuels ont été conçus à une époque où les grandes stratégies de compétitivité étaient principalement fondées sur la course à la taille ou la réactivité locale. Selon une idée largement répandue, une entreprise ne pouvait pas poursuivre ces deux objectifs.

Cependant, certaines entreprises démontrent que grande taille et réactivité ne sont pas exclusifs. Comment s’y prennent-elles ? En renforçant leur agilité compétitive grâce à des modèles opérationnels qui s’adaptent en permanence à l’évolution du marché. Selon des études d’Accenture Strategy, les organisations agiles génèrent une croissance de leur EBITDA de 16 % sur le long terme, contre 6 % pour les organisations non agiles.

Pour atteindre ce niveau d’agilité, les entreprises doivent intégrer cinq grandes caractéristiques à l’ADN de leur modèle opérationnel : Humain. Fluide. Augmenté. Évolutif. Modulaire.

« Les organisations agiles génèrent une croissance de leur EBITDA de 16 % sur le long terme, contre 6 % pour les organisations non agiles. »

10-year EBITDA growth (2007-2017)

Les cinq caractéristiques de l’ADN du modèle opérationnel :

Humain

Comment les grandes entreprises peuvent-elle devenir plus flexibles ? Elles doivent d’abord se concentrer sur l’humain, ses valeurs et ses intérêts, qu’il s’agisse des employés ou des consommateurs finaux. Elles doivent instaurer une culture qui privilégie l’authenticité et l’apprentissage continu afin de réunir autour d’une même finalité (au-delà de la seule recherche du profit) les meilleurs employés et clients. Elles poseront ainsi les fondations pour les autres caractéristiques du modèle : fluide, augmenté, évolutif, modulaire.

Fluide

Avant l’avènement du digital, les modèles opérationnels consistaient à construire des murs impénétrables pour protéger l’organisation. La force concurrentielle d’une entreprise provient désormais autant de l’extérieur (à travers ses partenaires, ses fournisseurs, ses entreprises proches) que de l’intérieur. Les entreprises les plus performantes conçoivent des structures poreuses et fluides afin d’accéder de façon transparente aux personnes, aux processus, aux systèmes et aux actifs, où qu’ils soient.

Augmenté

Les organisations qui s’adaptent en permanence s’efforcent d’améliorer la synergie entre les humains et les machines. Elles responsabilisent leurs employés et automatisent les activités à faible valeur ajoutée. Elles utilisent l’apprentissage automatique pour transformer les processus opérationnels linéaires de base en processus non linéaires, capables de réagir et d’évoluer de manière dynamique. Et elles exploitent la puissance des nouvelles technologies pour faire du lieu de travail une plateforme stratégique qui favorise la productivité et le bien-être.

Évolutif

Grâce aux nouvelles technologies et à des niveaux toujours plus élevés de transparence, les entreprises peuvent inventer de nouvelles façons plus flexibles de structurer et d’organiser le travail pour s’adapter au marché. Les équipes agiles et autonomes (plus proches d’un organisme vivant que d’une organisation) privilégient l’amélioration plutôt que la perfection, avec la volonté de remettre en cause le statu quo pour agir beaucoup plus rapidement.

Modulaire

Les organisations modulaires créent des entités ou des capacités indépendantes et discrètes, qui peuvent être « connectées et activées » à volonté à partir d’interfaces standardisées et bien définies. Elles peuvent ainsi gérer plusieurs modèles opérationnels au sein de la même entreprise afin de répondre plus rapidement aux clients et de nouer des partenariats plus vite et efficacement au sein de leur écosystème externe élargi. Elles pourront de la sorte stimuler de nouvelles offres, des activités basées sur des plateformes et accélérer l’innovation.

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Lorsqu’elles s’engagent dans des business models d’écosystème, les capacités des entreprises françaises ne sont souvent pas à la hauteur de leurs ambitions.

80%

des dirigeants français estiment que les écosystèmes jouent un rôle important dans leur stratégie.

33%

disposent des capacités et du modèle organisationnel pour s’adapter aux écosystèmes.



Principes directeurs

Humain. Fluide. Augmenté. Évolutif. Modulaire. Ces caractéristiques vont transformer les modèles opérationnels statiques et mécaniques en des systèmes flexibles et rapides, qui responsabilisent les individus en donnant un sens clair à leur action et en les alimentant en données. Il n’existe pas d’itinéraire unique pour engager cette transformation, seulement des principes directeurs.

Déterminez la combinaison optimale pour votre organisation. Il n’existe pas de solution universelle pour donner davantage de flexibilité à votre modèle opérationnel. C’est à l’équipe dirigeante d’identifier le modèle adapté à sa stratégie et au contexte organisationnel. En outre, une combinaison de caractéristiques peut être adaptée à une partie de votre activité, mais pas nécessairement à l’ensemble de votre organisation.

Tracez votre propre feuille de route pour évoluer et vous transformer. De multiples voies existent pour adapter votre modèle opérationnel à long terme. Qu’ont-elles en commun ? Elles sont itératives et utilisent la puissance des données et du design thinking pour piloter la transformation. Elles comprennent par exemple l’expérimentation sur des domaines ciblés avant un déploiement à grande échelle. Ou la reconfiguration d’une fonction, de plus en plus d’entreprises partant d’une feuille blanche pour repenser en profondeur leur organisation.

Clarifiez votre structure. Les fondements d’un modèle opérationnel agile ne signifient pas la fin de la hiérarchie. De fait, les organisations agiles s’appuient sur des règles claires et des méthodes de travail codifiées. Chaque composante du modèle opérationnel doit en revanche être repensée et reconfigurée : gouvernance, structure, technologie, processus, etc. Pour ce faire, une nouvelle façon de diriger et de gérer l’organisation est nécessaire.

A propos des auteurs

Diana Bersohn

Directrice Exécutive – Accenture Strategy, Stratégie IT​


Till Dudler

Directeur Exécutif – Accenture Strategy, Biens et Services de consommation


Paul Jeruchimowitz

Directeur Exécutif – Accenture Strategy, CFO & Enterprise Value


Kent McMillan

Directeur Exécutif – Accenture Strategy, Talents & Organisation

Contributeurs

Roger Ellison

Senior Manager – Accenture Strategy​


Benjamin Gaunt

Senior Manager – Accenture Strategy​


Sanam Gill

Senior Manager – Accenture Strategy


Tim Henshaw

Senior Manager – Accenture Strategy​


Samuel Holmes

Senior Manager – Accenture Strategy​


Alessandra Zanetti​

Senior Manager – Accenture Strategy

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