RAPPORT

En bref

En bref

  • Les technologies digitales accélèrent les opérations de fusions-acquisitions (M&A) et favorisent l’émergence de nouveaux business models associés aux M&A.
  • Lors du rachat d’une entreprise d’un milliard d’euros de CA valorisée selon le multiple d’EBITDA sectoriel moyen, l’application de technologies digitales pour conclure plus rapidement la fusion ou l’acquisition pourrait apporter une valeur de 15 à 30 millions d’euros à l’acquéreur et de 15 à 45 millions d’euros au vendeur.
  • Les entreprises françaises doivent agir, pour appliquer la blockchain, l’intelligence artificielle (IA) et les services passerelles au sein de leur approche des M&A. Les acquisitions sont en effet de plus en plus digitales et exigent des délais toujours plus courts entre la convention de cession (signing) et le transfert de propriété (closing).


Dans toutes les transactions, mais plus particulièrement dans celles impliquant au moins une partie fortement digitale, les équipes de fusions-acquisitions doivent s’affranchir des modèles traditionnels de pilotage des transactions.

Les entreprises françaises qui sont très actives dans l’acquisition d’entreprises digitales prennent conscience que ces transactions exigent des conventions et clauses différentes, principalement du fait de la concurrence autour des actifs digitaux. Aller vite pour conclure une transaction et stimuler la croissance est plus important que jamais.

« La digitalisation du processus de M&A facilite l’accès aux informations et le traitement des nombreuses données financières, opérationnelles, commerciales et réglementaires indispensables aux meilleurs choix d’investissement. »

—OLIVIER MALTESE, Directeur Exécutif, Fusions-Acquisitions, France et Benelux

Comment le digital peut dynamiser vos fusions-acquisitions

La fin des longs contrats TSA. Les contrats de services transitoires (TSA) entre un acquéreur et un vendeur sont voués à disparaître d’ici trois à cinq ans en raison des technologies digitales. Si les TSA assurent la continuité de l’activité pour l’acquéreur, ils retardent également les synergies, créent des coûts opérationnels plus élevés (les TSA ont généralement des taux de marge de 5 à 20 %), limitent la flexibilité de l’acquéreur et augmentent la dépendance à l’égard du vendeur.

Les services passerelles comblent le vide. Les entreprises ne sont plus obligées de s’appuyer sur leurs propres capacités internes (IT ou autres) pour conclure une transaction. Un tiers doté de compétences digitales peut accompagner l’acquisition aussi longtemps que nécessaire. Par exemple, une entreprise a tiré parti d’une distribution lean, gérée par un tiers, sur des marchés clés afin de renforcer l’attractivité de l’un de ses actifs auprès d’investisseurs privés. L’acquéreur a été prêt à payer un prix supérieur aux meilleures estimations internes du vendeur, car l’externalisation de la distribution lui permettait de se concentrer sur la croissance plutôt que sur des stratégies de sortie des TSA. Le vendeur a obtenu environ 67 millions d’euros de plus que le prix potentiel initialement estimé.

Le digital devient une capacité active. Quelque 85 % des dirigeants français estiment que, pour réussir, les entreprises doivent développer de nouvelles capacités de M&A. Elles doivent, en particulier, être capables d’identifier le bon moment pour acheter, établir des partenariats, investir ou créer un incubateur, lors de la mise en œuvre de business modèles digitaux. En France, de plus en plus d’entreprises développent une stratégie des petits pas, multipliant les acquisitions de petites entités afin de se doter de compétences digitales spécifiques. Dans ce type d’opérations, des modèles de pilotage innovants sont essentiels pour garantir la continuité et à la pérennité de l’activité.



Digitaliser vos fusions-acquisitions : par où commencer

Définissez les responsabilités de l’acquéreur. Commencez par établir les responsabilités de l’acquéreur dès le Jour 1, en même temps que la phase de due diligence, voire plus tôt si possible. Développez conjointement une liste noire de TSA afin de séparer les services essentiels à la conclusion de la transaction des autres. Ne laissez pas les capacités actuelles de votre organisation limiter vos possibilités.

Intégrez l’écosystème dont dépendra en partie la valeur créée par l’opération de M&A. Aucun acteur ne sera capable de fournir toutes les capacités exigées par la transformation du business model. Par conséquent, les entreprises devront définir des modèles de pilotage de la transaction plus ouverts, plus flexibles et intrinsèquement collaboratifs.

Appliquez le business model à toute petite échelle pour en vérifier la viabilité. Mettez en place un produit minimal viable pouvant être utilisé par votre équipe pour simuler un ensemble de transactions. Vous pourrez ainsi vérifier si votre modèle marche et si les fournisseurs tiers disposent réellement des capacités dont votre entreprise a besoin.

Gregg Albert

DIRECTEUR EXÉCUTIF – ACCENTURE STRATEGY, FUSIONS-ACQUISITIONS


Gerald Duarte

Directeur Exécutif – Accenture Strategy, Fusions-Acquisitions


Tim Ziemann

Senior Manager – Accenture Strategy, Fusions-Acquisitions

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